管理者的角色定位
管理的定义与重要性
管理是有效运用组织的各项资源，通过他人完成工作，以达到组织的目标的过程。它将组织的资源整合为一个有效系统，确保组织运作顺畅、高效。管理对于组织来说至关重要，它关乎组织目标的实现、资源的合理配置以及团队的协作与成长。
管理的本质
管理并非简单的权力行使，其核心是责任。管理者肩负着组织赋予的重任，需要对组织的经营成果负责。管理的实质是承诺和践诺，管理者需要向组织、团队以及利益相关者做出承诺，并通过实际行动去兑现这些承诺。管理的效果最终体现在目标的达成情况上，目标完成得如何，直接反映了管理工作的成效。
管理者的角色定义
对组织负有责任、能影响组织经营成果的人，就是管理者。他们处于组织的关键位置，通过自身的决策、领导和协调，对组织的发展产生重要影响。管理者不仅是组织的领导者，也是团队的引导者和组织文化的塑造者。
管理者的角色分类
彼得·德鲁克的角色定义
作曲家：设计组织结构和流程。管理者需要像作曲家一样，精心设计组织的架构和运作流程，确保各个部门、团队能够协同工作，形成一个有机的整体。他们要根据组织的目标和外部环境的变化，不断优化组织结构，使其更加高效、灵活。 指挥家：协调和指挥团队。在组织运作过程中，管理者要像指挥家一样，协调各个团队、部门的工作，确保他们按照既定的目标和计划前进。他们要通过有效的沟通和指挥，使团队成员明确自己的职责和任务，形成合力，共同推动组织的发展。
彼得·圣吉的角色定义
设计师：设计组织的愿景和战略。管理者要像设计师一样，为组织描绘出美好的未来蓝图，制定清晰的战略目标。他们需要深入分析组织的内外部环境，结合组织的资源和能力，设计出切实可行的发展战略，引领组织走向成功。 仆人：服务于团队和组织。管理者要树立服务意识，将自己视为团队和组织的服务者。他们要关注团队成员的需求和成长，为他们提供必要的支持和帮助，创造良好的工作环境和氛围，使团队成员能够充分发挥自己的潜力，为组织的发展贡献力量。 教师：传授知识和技能。管理者在组织中还承担着教育和培训的职责。他们要像教师一样，传授团队成员所需的知识和技能，帮助他们提升专业素养和工作能力。通过培训、指导和分享经验等方式，管理者可以促进团队成员的成长和进步，为组织培养更多的人才。
明茨伯格的角色分类
人际关系角色 挂名首脑：象征性的首脑，履行法律性和社会性义务。管理者作为组织的代表，需要出席各种正式场合，签署法律文件，接待来访者等，以维护组织的形象和声誉。 领导者：激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责。管理者要通过有效的领导方式，激发团队成员的工作热情和积极性，带领他们朝着组织的目标前进。同时，管理者还要负责团队的人才选拔、培训和培养等工作，确保团队拥有合适的人才资源。 联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。管理者需要建立和维护广泛的外部关系网络，与合作伙伴、客户、供应商等保持良好的沟通和合作，为组织获取更多的资源和机会。 信息传递角色 监听者：寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境。管理者要时刻关注组织内外的信息动态，及时获取与组织发展相关的信息，以便做出正确的决策。 传播者：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。管理者要确保信息在组织内部的畅通传递，使团队成员能够及时了解组织的决策、计划和变化等信息。 发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。管理者要对外宣传组织的形象和成就，向外界传递组织的声音，树立组织的专业形象和权威地位。 决策制定角色 企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督这些方案的策划。管理者要具备敏锐的洞察力和创新精神，不断寻找组织发展的新机会，制定和实施变革方案，推动组织的进步和创新。 混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。管理者在组织遇到危机和混乱时，要迅速采取措施，稳定局势，解决问题，确保组织能够恢复正常运作。 资源分配者：负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策。管理者要合理配置组织的资源，包括人力、物力、财力等，确保资源能够得到最有效的利用，支持组织的各项工作。 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。管理者需要具备良好的谈判技巧和沟通能力，在与外部合作伙伴、客户、供应商等进行谈判时，能够维护组织的利益，达成有利于组织的协议和合作。
作为下属的管理者
委托代理关系
委托代理关系是指委托人授权代理人在一定范围内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的权、责、利分享关系。在组织中，管理者往往作为下属，接受上级的委托，负责完成上级交代的任务和目标。然而，委托人与代理人之间往往存在信息不对称的现象，即代理人掌握的信息比委托人多，这可能导致代理人的行为偏离委托人的利益。
管理者作为下属的角色定位
职权基础：管理者的职权来源于上司的任命或委托。他们需要在上司授权的范围内行使职权，完成上司交代的任务和目标。 对上司负责：作为上司的代表，管理者要对上司负责，确保自己的工作符合上司的要求和组织的整体利益。他们的言行要体现出对上司的忠诚和对组织的敬业精神。 角色角度：管理者要站在上司（委托人）的角度思考问题，理解上司的意图和期望，以便更好地完成工作。他们要从组织的整体利益出发，协调和平衡各方的利益关系，确保组织目标的实现。 目标达成：管理者的主要任务是达成委托人的目标，即执行上级的决定和指令。他们需要将上级的目标细化为具体的行动计划，并带领团队去实施，确保目标能够顺利完成。
作为上司的管理者
刘劲案例
刘劲在升任经理后，面临着巨大的工作压力和挑战。他每天都要泡在车间里，解决技术上的问题，关注设备的维护和车间的安全卫生管理。此外，他还需要处理基层员工之间的矛盾，充当和事佬的角色。由于他不太愿意用强硬的手段管理下属，总是希望通过工作锻炼下属，但发现员工的主动性特别差，遇到问题就跑来向他求助，使他感到心有余而力不足。同时，他在技术上也没有太多的机会去拓展，这让他开始怀念升职前的日子。这个案例反映了管理者在角色转变过程中遇到的困境和挑战，也突显了管理者角色转变的重要性。
管理者与骨干员工的角色对比
组织中的位置：骨干员工处于组织的执行层，主要负责完成具体的任务和工作；而管理者则处于监督管理层，负责对团队的工作进行监督、指导和协调。 职责范围：骨干员工的职责范围相对较小，主要集中在专项事务上；管理者则需要对整个团队的工作负责，涵盖的职责范围更广。 工作对象：骨干员工的工作对象主要是事务本身，需要专注于完成具体的任务；管理者的工作对象则包括人和事，既要关注团队成员的工作表现和成长，也要关注工作的进展和结果。 工作技能：骨干员工侧重于专业技能，需要具备扎实的专业知识和技能来完成工作；管理者则需要具备丰富的人际和管理技能，以有效地领导和管理团队。 评价标准：骨干员工的评价标准主要是个人成绩，如完成任务的质量和效率等；管理者的评价标准则是团队成绩，需要通过团队的整体表现来衡量其管理成效。 自我实现：骨干员工追求的是成为技术专家，通过提升专业技能来实现自我价值；管理者追求的是成为管理专家，通过提高管理能力和领导力来实现自我价值和组织目标。
好上司与坏上司的行为特征对比
好上司 感谢员工：对员工的努力表示感谢，方式包括口头表扬、书面嘉奖、金钱奖励等，让员工感受到自己的付出得到了认可和重视。 期望合理：对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来。他们了解员工的能力和潜力，设定合理的目标和期望，激励员工努力工作。 保持职业距离：对员工要和蔼、仁慈，但同时要保持一定的职业距离，避免过于亲密而影响工作的客观性和公正性。 公平分配工作：不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积给员工，而是根据员工的能力和特长合理分配工作任务。 分享荣誉：当一项工作做得不错时，要与大家分享荣誉，让团队成员感受到成就感和归属感，同时在适当的时候也要承担责任，为团队的失误和不足负责。 理解员工：对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复。他们能够站在员工的角度考虑问题，给予员工必要的支持和帮助。 抓住重点：擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放，确保团队能够集中精力解决关键问题，提高工作效率和成果。 倾听创新想法：愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法。他们鼓励员工提出新的想法和建议，为团队的发展注入新的活力。 幽默感：有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃。他们能够营造轻松愉快的工作氛围，缓解员工的工作压力。 关照小人物：能够想起来并时常关照某个小人物的喜好，让每个团队成员都感受到被关注和重视，增强团队的凝聚力。 坏上司 挑剔员工：在工作场合对员工不停挑剔，对员工的工作成果和表现总是不满意，导致员工缺乏自信和动力。 发泄情绪：生活中遇到不顺心的事，把气撒到员工身上，让员工感到委屈和压力，影响团队的士气和工作氛围。 朝令夕改：对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，朝令夕改，导致员工无所适从，影响工作的连续性和稳定性。 让员工有犯罪感：员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉，让员工在生病时还感到内疚和不安，不利于员工的身体健康和工作积极性。 过度干预：在下班时间还打电话对员工指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你，侵犯员工的私人时间和空间，让员工感到疲惫和无奈。 指令不清晰：永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法，导致员工无法准确理解和执行任务。 指派非职责范围事务：指派员工为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店等，或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情，加重员工的工作负担。 只批评不表扬：做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬，导致员工缺乏成就感和积极性。 压制高潜质员工：对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度，阻碍员工的成长和发展。 不提加薪：永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多，让员工感到自己的付出得不到应有的回报，影响员工的工作积极性和忠诚度。
“背上的猴子”理论
“背上的猴子”理论是一个有趣的管理理论，用来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。在工作中，员工往往会动辄请求主管，让主管替他解决问题。而主管如果没有对员工所请求的问题加以区分，一概代为解决，就会形成恶性循环，导致员工给管理者布置任务的怪圈。这种情况下，管理者需要学会区分问题的轻重缓急，对于下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要管理者在必要时施以援手即可。
王主任案例
王主任刚从生产车间调到销售部门任主管，原来在生产车间他是一名深受员工爱戴的主管。每次接到新任务，他都会把工人招集起来，和他们详细地下达工作指标，告诉生产线上每个岗位工人应该怎么操作，什么时间完成任务以及工作中注意的问题。碰到技术难题，工人们也会向王主任请教，而王主任每次都和工人一起探讨并耐心解答。然而，到了销售部，王主任发现一切都变了。员工不太喜欢和他沟通，特别是几个销售业绩好的资深员工，总觉得王主任管得太多太细了。王主任也很迷惑，他认为自己这样做是为了下属好，少走一些弯路，为什么得不到下属的理解和认同呢？这个案例反映了不同部门和岗位对管理方式的不同需求和期望，也提醒管理者在角色转变过程中要灵活调整自己的管理策略和方法。
作为同事的管理者
角色定位：内部客户
如果公司里的管理者都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作，那么这将是一个不可战胜的、高绩效的团队。管理者作为同事，需要树立服务意识，关注同事的需求和期望，为他们提供必要的支持和帮助，共同推动团队和组织的发展。
合作态度
不对立：管理者与同事之间要避免对立和冲突，要以合作和共赢为目标，共同解决问题和应对挑战。 不指责：不要轻易指责同事的错误和不足，要理解他们的难处和压力，给予指导和帮助，共同改进和提高。 不埋怨：面对工作中的困难和问题，不要埋怨同事，要积极寻找解决方案，与同事携手共进。 不袖手旁观：不要对同事的工作和困难漠不关心，要主动参与和支持，与同事共同承担团队的责任和使命。 合作者：站在同事的立场上，了解同事的需要，通力合作。管理者要与同事建立良好的合作关系，相互信任、相互支持，共同为团队和组织的目标而努力。
通灵对管理者要求
李经理案例
某外贸公司一批价值40万元的纺纱被香港海关扣押，事后报关人员将扣货情况报告给了物流中心李经理。然而，李经理对香港环境不熟，又没有人脉，只好等着陈总监从上海出差回来处理。这个案例反映了管理者在面对突发情况和复杂问题时，需要具备一定的专业知识和资源，以便能够及时有效地解决问题，避免对组织造成更大的损失。
小李案例
公司制度规定，员工春节放假七天不能与事假相连。小李家住黑龙江，途中来回需四天，在家只能待三天，为此小李打请示给王主任：“王主任：您好！我三年未回家了，想念父母，今年计划回家探亲一趟，因路途遥远，想请探亲假五天，望批准。”收到请示后，老王为难了，公司制度不允许连假，但又不能不通人情，于是硬着头皮签了个“同意”就报给了领导。领导收到后，以制度的严肃性和一致性为由退回了申请，老王只好把公司领导的不同意告诉了小李，请小李体谅他的难处。这个案例展示了管理者在处理员工的个人需求与公司制度之间的矛盾时，面临的困境和挑战，也提醒管理者在执行制度的同时，要兼顾员工的合理诉求和人性化管理。
孙主管案例
新年度即将到来，又要开始利润承包的谈判了。孙主管负责四个车间，总部要求利润比上年增长20%，而四个车间却要求利润比去年同期下降10%，理由嘛，也有一些，明年预测尽管棉花价格会下降3%，可是工费成本要上涨10%以上。于是孙主管对总部财务总监说，我没有办法完成目标，谁有本事谁来做这个位子好了。这个案例反映了管理者在面对上级和下属之间的矛盾和压力时，需要具备良好的沟通和协调能力，以及灵活应对的策略，以平衡各方的利益和期望。
小张案例
小张是控股公司下属工厂的业务骨干，年初任命为主管，因小张家在临近城市，有100公里的距离，每周六下班后都要回家。某周六上午，小张所在中心开周例会，因会议议题增加，原定10点结束的会议，需要延长到12点。小张的火车票是11：05分的，所以小张向上级王经理提出提前离会回家，但王经理认为议题与其相关，不同意离会，于是小张认为王经理不人性化，擅自离开会场回家了，事后，王经理以小张违反公司制度为由，辞退了小张。这个案例提醒管理者在制定和执行公司制度时，要充分考虑员工的实际情况和合理需求，避免过于死板和不近人情的管理方式，以免引发员工的不满和抵触情绪。
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