ABM的难题本质和避坑指南 | 作者专栏

ABM为啥难实施？

常常听到营销人朋友吐槽ABM实施过程的各种难题：

• 槽点1：针对各个客户设计了诸多营销项目，却拿不到预算，也得不到各部门配合
• 槽点2：抓到了新的联系人商机，但销售却总说是他更早发现的
• 槽点3：做了很多针对目标客群的工作，可无法从业务结果体现出来

• 槽点4：ABM让市场部成了销售部的秘书，得完全听命销售的指令

这些难题背后有很多因素导致，但大概率有一个共同的根本性原因，就是整体客户覆盖策略的缺失。这也回到了之前我们谈过，市场部工作方向和战略的底层决策逻辑，是基于总体的业务逻辑。

ABM如果没有一个清晰的整体客户覆盖策略的支撑，那么就是无源之水、无本之木、无的放矢。

ABM本质上只是企业整体客户覆盖的业务闭环模式的其中一个环节，ABM要做到精准有效，是需围绕目标客户划分及具体业务策略，来部署相应的营销策略，并协同各个业务部门联动落地执行。也就是说，在确定要实施ABM之前，企业首先要完成整体客户覆盖策略的决策，这是一套包含产品、定价、营销、服务等多个要素在内的业务模式顶层设计，我们称之为“客户增长战略地图”。

在这个战略框架内，包括了客户如何划分（多个维度的标准）、客户分层后的业务策略（价值痛点、售卖策略等）、客户生命周期不同阶段各职能部门协同机制、不同类型的客户是由销售和市场具体哪个部门负责等等。而这个决策是需要业务最高决策层来确定的，有的公司是CEO牵头的高管团队，有的公司是COO或者销售副总裁。

在这个顶层设计的客户覆盖模式的决策下，市场部据之进行ABM策略的设定，搭建针对细分客群的营销策略并落地实施才会是顺理成章，事半功倍的。

这样，一个合乎业务逻辑的决策逻辑过程是这样的。但现实中，大多情况下ABM是由市场部推动的。如果企业在客户覆盖模式这样顶层设计上要么是缺失的，要么是模糊不清的，在这样的情况下如果基于推进ABM，很容易发生多个环节的营销决策错配的。主要表现为：

1. 决策问题和答案的错配：

如果是客户覆盖战略作为顶层决策缺失的情况，强推ABM，那么就是错以ABM替代了顶层客户战略决策。要知道ABM这把钥匙原本就不是为整体客户覆盖战略这个大门打造的，也就是决策方案和决策问题的错配。

客户增长战略最重要是明确几个关键点：

3) 基于每个细分客群，产品策略、定价策略、售卖策略、服务策略、职能部门分工协作机制是什么？

这些问题一旦厘清，ABM就能够不但有的放矢，且一旦有相应的阶段性成果拿回来，比如获得了目标客群的关键联系人信息、比如发现了明确的采购线索，都可以由市场部跟销售部等联动进行转化推进。否则拿回来的结果，很可能里面面临目标客户联系人归属不清、销售不认可线索质量等各种问题。

2. 决策人角色的错配：

如果是因为要强推ABM，市场部自己直接提出了一份ABM的客户名单，以此来勉强获得CEO或者业务战略决策人的同意来启动ABM，那么这就是决策人角色的错配，所谓越俎代庖。

这里的问题并不是说市场部没有能力拟定精准的目标客户名单，而是因为这个目标客户名单只是形成一个有效的客户业务覆盖的其中一个要素。更重要的是，作为一个企业，在客户需求与产品价值定位、售卖策略、服务实施，以及跨部门协同乃落地每个客群需求订单、业绩核算等原则性问题上，有没有一个明确的策略和共识？

那么问题来了，公司尚未制定清晰的总体客户覆盖策略的情况下，ABM作为一个针对目标客户分层以后的营销策略，又怎么能够确保既精准有效，又还能赢得企业从上到下的认同和共识，甚至高效运转并发挥明显的业务价值呢？

“策略客户增长战略地图”

“客户增长战略地图”（Account Segmentation for Growth Landscape）借鉴了在欧美的To B领域常用的经营策略Account segmentation，并在这个基础上进一步完善。

主要是通过将客户分层，也就是按照不同的维度对企业的客户群体进行分层，不同的群组或者类别的客户具备不同的属性特点，以便更好地理解、拓展并服务不同类型的客户。To B的业务大多遵循二八原则，也就是80%的收入来源于20%的客户。因此一个精准的客户分层策略，就是一个企业对目标市场的战略地图。这套方法帮助企业进行客户分层并部署包括营销、服务、产品等在内的有针对性的增长策略，最大化客户价值，以帮助企业快速巩固现有客户并拓展新客户，实现业务的快速增长。

具体来讲，可以根据企业的业务优先级，选择2-3个关键客户特征的维度，对企业的客户进行分层，诸如：1.客户使用产品服务的程度，2.客户预算花费占比%，3.客户年采购额规模等。根据这一分层，制定针对每一个具体层级的客户群体明确的产品、营销、服务策略，并明确这一系列策略中各职能不么的协同机制。

“4段式”渐进落地

让市场部避免独角戏

这里就跟大家分享一个“4段式渐进落地”的方法，既能贴合业务节奏落地ABM，也避免了陷入“ABM是市场部的独角戏”的尬尴境地。

首先要明确，开启ABM探索的企业，需要具备以下几项基本条件：

5. 管理层对市场部在营销增长上有更高的期待和要求

以上几个条件基本具备，那么ABM落地就会相对容易一些。

看起来也许感觉需要具备的条件要求还挺多，是不是标准有点太高了？实质上，本身ABM就是一个相对精细化运营的方法论，需要企业从产品，到组织能力、到数字化进程，到人员素质等维度都需要有一定的基础。否则条件不具备，强推ABM，可能也只是追求了形式，很难突破从形式到效果的瓶颈。

渐进式ABM的探索试水，可以分为4个阶段来落地：

第一阶段：寻找突破口，总体盘点客户数据，找到可供试水的细分客群

基于现有业务，针对客户数据进行盘点，找出可能进行ABM试水的细分客户市场。比如：

• 无论是行业、地域还是应用场景，产品和服务交付相对流畅且客户满意度高？
• 这些领域仍然有比较大的增长空间，无论是潜客新签，还是新客户激活、老客户扩容；
• 负责这些领域的销售和产品团队有较高的意愿跟市场部尝试ABM

• 市场部能够找到相当的外部资源，来支撑这一领域的机会拓展，比如媒体、数据库、生态链等

第二阶段：小规模试水，建立ABM跨职能项目小组，小规模试水

ABM要能够落地见效，最好有符合业务逻辑的线索转化结果体现。要实现这一点，一定是跟销售、运营管理、产品部门有密切的协同配合。所以规划小规模试水的首要工作就是搭建一个跨职能部门的项目小组，确保能够在试水范围内构建ABM线索的转化机制。就算一开始无法形成线索到订单到回款的闭环，最少第一步能够实现从联系人、线索到商机的转化协同机制。

具体到试水ABM的详细操作步骤，市面上有很多关于ABM实施操作的文章，这里就不赘述了。

第三步：复盘并推导，试水项目的量化复盘，推动整体客户覆盖顶层设计

ABM的小规模试水拿到量化结果之后，复盘并汇报给CEO和公司高层。如果试水结果理想，完全可以以此来影响CEO并推动公司高层从顶层设计的角度出发，启动构建总体的客户覆盖模式。如果暂时不能推动这一点，最少ABM的试水也展现了这类项目对于帮助业务增长的价值和效力。

第四步：借势并开花，借势整体客户覆盖战略落地，带动ABM的全面开花

一旦公司初步完成整体客户覆盖战略的顶层设计，市场部自然可以借势根据这一策略，有针对性或者是全面开展ABM。

通过妥当应用这样一个针对ABM试水的渐进式落地的方法，文初提到的几个ABM落地的集中槽点，也就自然迎刃而解：

• 槽点1：针对各个客户设计了诸多营销项目，却拿不到预算，也得不到各部门配合

解决之道：ABM的营销项目都是基于ABM跨职能部门项目组提出，或者是基于CEO的整体客户覆盖提出的，且有明确的量化结果作为ROI评估，自然更容易获得CEO的批准

• 槽点2：抓到了新的联系人商机，但销售却总说是他更早发现的

解决之道：试水阶段的ABM项目小组包含了销售和运营管理部，那么哪些客户联系人是销售已经有了的，哪些客户联系人是由市场部负责寻找并转交销售的，哪些客户线索是哪几个销售部门负责跟进转化，所有这些都由试水阶段的协同机制明确定义清楚了，自然没有扯皮的担忧。

• 槽点3：做了很多针对目标客群的工作，可无法从业务结果体现出来

解决之道：试水阶段的ABM项目，在启动之前就已经对线索转化的指标、流程、标准进行了规划并跟跨部门达成一致，那么通过这一机制自然所有的产出也就可以量化了

• 槽点4：ABM让市场部成了销售部的秘书，得完全听命销售的指令

结语

总结来说ABM是一套非常先进的To B营销增长的方法论，但是也需要遵循所有市场营销决策的一个基本底层逻辑，那就以业务顶层设计的决策为指导，市场营销才能做到精准和高效。也就是说，在目标业务范畴内，“ABM精准客户营销”和“客户覆盖业务战略”缺一不可，甚至在一定程度上，ABM是“客户覆盖业务战略”在具体细分客群上的营销策略方案。

本文所介绍的这样一个ABM “4段式”渐进落地法，本质上，也是在精心甄选的小范围客群内，搭建初步的“客户覆盖业务战略”，再落地ABM。

否则很容易就成了市场部的独角戏，曲高和寡，事倍功半。