前言
近期国家卫健委委党组书记、主任雷海潮受邀访谈时谈到公立医院绩效改革相关事宜，本期我们进行聚合探讨。
往期
参考：
权威访谈｜为中国式现代化筑牢健康根基——访国家卫生健康委党组书记、主任雷海潮，新华网；
推进国家大型高水平公立医院高质量发展，国家卫健委体改司；
以人民健康中心推动公立医院高质量发展，国家卫健委体改司；
深化以公益性为导向的公立医院改革推进公立医院高质量发展，国家卫健委体改司。
图 东方医院
考虑到我们核心观察点在于医院运营体系，故仅摘取相关内容。
问：全会《决定》提出“深化以公益性为导向的公立医院改革”，如何推进这项改革？
答：公立医院是医疗卫生服务体系的主体，其服务和绩效表现直接关系大多数群众的看病就医感受。
深化公立医院改革的重点是加快健全维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行机制，这其中，公益性是导向，调动积极性、保障可持续是基础。需要各级政府落实财政补助政策，建立编制动态调整机制，让更多医疗卫生工作者更加有保障。健全目标统一、政策衔接、信息联通、监管联动等医疗、医保、医药协同机制，建立健全体现以医疗服务为主导的收费机制，定期评估、动态调整。深化公立医院薪酬制度改革，优化薪酬结构，提高医务人员固定收入占比，推动医疗机构不同科室、不同岗位薪酬更加合理，同步优化绩效工资结构，加大固定收入所占比重。
同时，引导规范民营医院发展，加强与商业健康保险的衔接，满足群众多样化健康需求。持续加强医药卫生领域廉政建设，创新行业监管手段，尤其是加强穿透式监管和智能监管，持续整治腐败问题和群众身边不正之风。
收入端：
物价改革，提高医疗服务收入占比【附带成本核算】
民营发展，医保收入扩充，增加商保业务
人员编制，落实财政补助
薪酬端：
固定薪酬，提高固定占比
绩效序列，优化岗位薪酬结构、梯队
相对过往探讨，多了两个环节，即“绩效序列”、“民营商保”的内容，篇幅所限，本期仅探讨“绩效序列”问题。
图 内蒙古自治区人民医院
目前国内公立医院改革不仅仅只是薪酬一个环节，而是通过高质量发展的体系进行改革，国家关于公立医院高质量发展的试点目标如下：
经过5—10年努力，试点医院用超常规办法举措“弯道超车”，占据制高点，实现医疗技术和医院管理升级换代、创新发展，建成国际一流的公立医院高质量发展的样板、现代医院管理制度的模板。
1.逐步提高医院病例组合指数(CMI)值，力争达到2左右。
2.逐步提高四级手术占比，力争达到60%左右。
3.逐步提高医疗服务技术收入占医疗收入的比例，力争达到60%左右。
4.逐步提高人员支出占业务支出的比例，力争达到60%左右。
5.逐步提高人员薪酬中固定部分比例，力争达到60%左右。
本次探讨关联的指标为3、4、5。国家推进机制参考如下：
按照“腾笼换鸟”的思路和“腾空间、调结构、保衔接”的路径，降低药品耗材费用，腾出的空间用于调整医疗服务价格，优化公立医院收入结构，总体上不增加群众负担。
2012-2021年，三明市先后9次调整医疗服务价格数千项次，因医疗服务价格调整等因素转移增加的医疗服务技术收入达57.4亿元，增加的医疗服务技术收入用于提高医务人员薪酬待遇。
三明市公立医院医疗服务技术收入(不含药品、耗材、检查、化验收入)占医疗收入的比例从2011年的18.4%提高到2021年的43.1%，逐步接近三明医改提出的医疗服务技术收入:药品耗材收入:检查化验收入达到5:3:2的目标。
调价不是涨价，而是腾笼换鸟的结构调整，总体上不增加群众负担。
医疗服务价格调整到位，才有空间推进公立医院薪酬制度改革，提高医务人员待遇，体现技术劳务价值，调动医务人员积极性。
医疗服务价格调整到位，医保支付方式改革才能更加科学、更可持续。
坚持腾空间、调结构、保衔接的路径，降低药品耗材等费用，合理调整医疗服务价格，建立动态调整、机制，理顺医疗服务比价关系，体现医务人员技术劳务价值，提高医院收入的含金量。
积极推动试点医院所在城市科学设置调价的启动条件，稳定调价预期。“十四五”期间，每年开展1次调价评估，符合条件的及时调价。
积极参与深化医疗服务价格改革试点工作，探索建立适应经济社会发展、更好发挥政府作用、医疗机构充分参与、体现技术劳务价值的医疗服务价格形成机制，落实好支持试点医院探索运用市场机制调节特需服务价格等政策。
积极参与医保支付方式改革，逐步减少按项目付费的比例，提高DRG、DIP等预付制支付方式所占的比例。
推动落实国家组织药品耗材集中带量采购医保资金结余留用政策，激励医疗机构合理使用、优先使用中选产品。
水平问题，要合理确定、动态调整公立医院薪酬水平，逐步提高人员支出占业务支出的比例
分配方式问题，公立医院要用好分配自主权，建立主要体现岗位职责和知识价值的薪酬体系实行以岗定责、以岗定薪、责薪相适、考核兑现。
结构问题，要逐步提高人员薪酬中固定部分占比，充分发挥薪酬制度的保障功能，避免绩效比例过大带来的逐利倾向，稳定医务人员收入预期，引导医务人员规范医疗服务行为。
经费来源问题，落实“两个允许”要求，可根据当年医疗服务收入扣除成本，并按规定提取各项基金后，合理增加薪酬总量，不计入总量核定基数。
公立医院的新效能，新在突出强调要重视和加强医院经济管理，改变重临床服务、轻运营管理的状况，通过对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细化管理和有效利用，提升医疗、教学、科研等核心业务的供给质量和效率。
改革的核心是:培养使用大批专业化的医院运营管理人才，使医院管理上水平具体要增加对公立医院效能提升的绩效考评导向，增加管理效能和水平的考核指标;改革医院管理专业人才的聘用、考核、晋升等人事薪酬制度。转变意识，解决医院运营管理人才技术薄弱的难题。
图 北京协和医院
回到我们的绩效改革课题，有没有发现上面的解决办法，有一个地方正在推行：
划分不同职业团队工资总额在医院内部，按一定比例划分不同职业团队(医技、护理和药剂、行政后勤)的工资额度，原则上医生(技师)团队占50%左右(其中医技团队占9.5%，退休返聘医生等其他团队占10%);护理、药剂团队占40%左右(其中护理团队占36%，药剂团队占4%);行政后勤团队占10%左右。原则上每年对各团队工资额度分配比例根据人员职称、人数变化等情况进行适当调整。把握好医生、护士和行政后勤人员的最高年薪比例(护士应在医生的70%以内，行政后勤人员应在医生的50%以内)。原则上医务人员个人最高年薪不得突破规定目标年薪的1倍(包含院长奖励基金部分)。
到2020年，医务人员平均年薪达到所在地(县级)城镇在岗职工平均工资的2.5倍左右，其中医生(技师、临床药师)平均工资达岗平工资的3倍左右。
到2025年，人员经费中固定部分占比90%左右。
绩效工分，以不同职业团队的工作量和工作质量来计算分值，分团队考核。医生团队，分别考核门诊和出院人次。门诊工分运用以资源为基础的相对价值比率(RBRVS)计算工分值。出院工分运用疾病诊断相关组(DRGs)进行计算。医技、护理团队，应用RBRVS进行工分计算。
详见：
——三明医改
过往我们探讨过，人员薪酬结构与人员配置水平息息相关，无法直接定比例控制，故三明的直接定比例+绩效工具的模式有其局限性。
核心关注点在于各类型层级医务人员绩效如何评价，如何在当前医改趋势下，具备“医务收入+成本控制+DRG/DIP(医疗)能力+人员配置”的功能算法，以及降低浮动比，同时具备激励性的算法是各大机构当前正在研究的内容。
纵观目前国家卫健委+国家医保推进的改革工具中，重要的一环为CCHI体系，CCHI中的成本分摊、人员配置、资源消耗、物价调整导向、国家卫健委背书等机制是其他绩效工具远远不具备的。故未来几年CCHI相关研究会越来越多。
本期篇幅所限，不过多展开，详细内容阅读：
CCHI体系能够解决各岗位绩效梯队问题吗？
欢迎加入绩效运营群沟通探讨。
图 厦门中山医院
CCHI加速推进下，未来绩效市场有更多变数，
连接“成本+配置”的更卷的算法即将出现。
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