POSITIONING
上面这段话是《销售与市场》发来的命题作文：经济下行期先砍品牌部预算，合理吗？
不合理。这是对经济低迷期的误解，也是对品牌的误解。
经济低迷期还需要品牌吗？
越是经济低迷期，越需要品牌。
因为品牌是为数不多的能真正防止恶行竞争的手段。如果没有品牌效应，企业就很容易陷入价格战。
而价格战没有赢家，顾客会被价格战伤害，行业中的竞争者也会被伤害。
当全行业开始低价竞争的时候，就必然会催生出低价低质的产品，例如会起火的插座、超载的货车、导致皮肤问题的内衣等等。
顾客首先是第一个被伤害的，顾客不再购买低价低质的产品后，企业也随之倒闭。
价格战并不能帮助企业赢得竞争，也不能帮助企业穿越周期。
能够帮助企业穿越周期的，从内部看是企业的抗压能力，从外部看就是顾客对产品的偏爱，也就是品牌。
低迷期正是打造品牌的最佳时期
没钱也能打造品牌
很多人说，在经济低迷期没有钱做广告，怎么可能打造品牌？
这根本上是对品牌的本质不够了解，我们不讲理论，先从两个案例讲起：汉庭酒店和载象抗压纸箱。
再看载象抗压纸箱。
载象在确定了 “抗压纸箱” 的定位之后，首先聚焦资源实现技术突破。集中全部兵力和资源，钻研抗压纸箱的设计及产销等升值包装服务。
牛卡纸、抗压结构、抽湿烘干、叠瓦技术、淋膜工艺、密楞纸板等被有机地整合进来。一个纸箱，凝聚了多项抗压专利技术和抗压保障措施。
其次是把 “抗压纸箱” 的定位执行到企业运营的方方面面。
公司楼房，员工制服，厂房外观、包装，员工微信头像，来电铃声，文字色等所有客户接触点进行了统一的标准色。
“抗压”的品牌定位，不只体现在对外的产品层面，对内在企业精神层面， “抗压“成为载象的企业文化，从招聘员工之初就开始传达。
汉庭和载象都创建了品牌，但是请注意，他们都没有投放大量广告。而是在正确定位的前提下对企业的运营活动进行了调整。其成果也是显著的。
对现金储备充足的组织来说，经济低谷期正是清扫战场的机会。对其他组织来说，正确的做法就是聚焦一个有价值的细分品类，例如汉庭聚焦干净酒店这个品类，载象聚焦抗压纸箱的品类。
重要的是成果管理，不是成本管理
但是这里讲到的聚焦，并不是字面意义上的砍成本，收缩战线。而是根据顾客认知的状态选择聚焦的方向。
在组织内部增加成本的行为，有时候能够在外部创造成果。而很多看似是内部降低成本的行为，本质上则是在浪费社会资源。
例如在洗发水行业，蓬松、去屑、修护和柔顺分别被四个品牌占据，而这四个品牌都属于一个公司。
对宝洁来说，如果搞一个四合一的 “科学洗发水”，一次性解决所有问题，岂不是更好？首先组织内部的管理成本会极大减低，原来四个部门的营销费用、人力成本和管理成本都可以合为一个部门管理了。
但是四合一的洗发水并不能在外部创造成果，所以看起来是降低成本的行为才是极大的浪费。
因为顾客只能接受专门解决去屑问题的洗发水品牌和专门解决柔顺问题的品牌，不能接受同时解决四个问题的品牌。
如果顾客能接受，宝洁早就这么干了。市场上也不会出现飘柔和沙宣这种专家品牌。
把 “科学洗发水” 分为四个专家品牌去解决四个专业问题，看起来是增加了内部成本，但只有这样才能在组织外部创造顾客。看起来是增加了成本的行为，却是真正高效率地使用了社会资源。
对纳美牙膏来说，它想解决所有牙齿问题。但是顾客在牙龈出血这个问题上，会选择哪个品牌？云南白药。顾客在蛀牙这个问题上会选谁？高露洁或者佳洁士。在牙黄这个问题上顾客会选择谁？或许是黑人牙膏。
如果一项业务能够创造顾客，那就应该加强它，而不是砍掉它。另外，一项业务能否在外部创造顾客，要看顾客的认知状态，而不是看组织内部的认知状态。
回到本文的主题：低迷期要先砍品牌部门吗？
如果品牌部门能够在组织内部担负起营销和创新的责任，能够根据外部顾客的认知状态调整内部运营，就不应该被砍掉。
如果品牌部门只是负责一些制作海报、剪辑视频、采买流量、签约达人、强蹭热点、撰写软文这样的事情，那确实存在的价值不算大。被砍掉也不应该有怨言。
总之：
张瑞敏在《永恒的活火》中说，迈克尔波特的竞争战略已经过时了，因为波特是以企业为中心构建战略，现在应该以顾客为中心思考企业为何存在。
在顾客主权空前强大的时代，品牌是顾客了解企业的关键要素。品牌部门的责任是把组织内部的资源全部转化为外部成果，其责任是重大的。
在经济低迷期尤其需要有品牌意识，才能够助力组织穿越周期。对有实力的组织来说，当下正是创建品牌的最佳时期。
对其他组织来说，即使不花钱，在正确的战略定位指导下，也能有效创建品牌。
汉庭和载象就是最佳案例。
