POSITIONING
没钱也能打造品牌
很多人说，在经济低迷期没有钱做广告，怎么可能打造品牌？
这根本上是对品牌的本质不够了解，我们不讲理论，先从两个案例讲起：汉庭酒店和载象抗压纸箱。
再看载象抗压纸箱。
载象在确定了 “抗压纸箱” 的定位之后，首先聚焦资源实现技术突破。集中全部兵力和资源，钻研抗压纸箱的设计及产销等升值包装服务。
牛卡纸、抗压结构、抽湿烘干、叠瓦技术、淋膜工艺、密楞纸板等被有机地整合进来。一个纸箱，凝聚了多项抗压专利技术和抗压保障措施。
其次是把 “抗压纸箱” 的定位执行到企业运营的方方面面。
公司楼房，员工制服，厂房外观、包装，员工微信头像，来电铃声，文字色等所有客户接触点进行了统一的标准色。
“抗压”的品牌定位，不只体现在对外的产品层面，对内在企业精神层面， “抗压“成为载象的企业文化，从招聘员工之初就开始传达。
汉庭和载象都创建了品牌，但是请注意，他们都没有投放大量广告。而是在正确定位的前提下对企业的运营活动进行了调整。其成果也是显著的。
对现金储备充足的组织来说，经济低谷期正是清扫战场的机会。对其他组织来说，正确的做法就是聚焦一个有价值的细分品类，例如汉庭聚焦干净酒店这个品类，载象聚焦抗压纸箱的品类。
前提是正确定位
在组织内部增加成本的行为，有时候能够在外部创造成果。而很多看似是内部降低成本的行为，本质上则是在浪费社会资源。
例如在洗发水行业，蓬松、去屑、修护和柔顺分别被四个品牌占据，而这四个品牌都属于一个公司。
对宝洁来说，如果搞一个四合一的 “科学洗发水”，一次性解决所有问题，岂不是更好？首先组织内部的管理成本会极大减低，原来四个部门的营销费用、人力成本和管理成本都可以合为一个部门管理了。
但是四合一的洗发水并不能在外部创造成果，所以看起来是降低成本的行为才是极大的浪费。
因为顾客只能接受专门解决去屑问题的洗发水品牌和专门解决柔顺问题的品牌，不能接受同时解决四个问题的品牌。
如果顾客能接受，宝洁早就这么干了。市场上也不会出现飘柔和沙宣这种专家品牌。
把 “科学洗发水” 分为四个专家品牌去解决四个专业问题，看起来是增加了内部成本，但只有这样才能在组织外部创造顾客。看起来是增加了成本的行为，却是真正高效率地使用了社会资源。
对纳美牙膏来说，它想解决所有牙齿问题。但是顾客在牙龈出血这个问题上，会选择哪个品牌？云南白药。顾客在蛀牙这个问题上会选谁？高露洁或者佳洁士。在牙黄这个问题上顾客会选择谁？或许是黑人牙膏。
如果一项业务能够创造顾客，那就应该加强它，而不是砍掉它。另外，一项业务能否在外部创造顾客，要看顾客的认知状态，而不是看组织内部的认知状态。
另一个错误定位案例：运动皮鞋
传统皮鞋是不舒适的，奥康的皮鞋是舒适的。这个定位是符合顾客认知的。但是 “运动” 和 “皮鞋” 是一对冲突的概念，就像 “健康” 和 “辣条” 是一对相反的概念一样。
奥康还组织一个运动皮鞋跑步的公关活动，但是生活中谁会穿着皮鞋跑步呢？
奥康的确能制造出舒适的皮鞋，也能制造出运动的皮鞋，但是顾客不相信后者。奥康看到了竞争要素，没有看到顾客要素。虽然说 “不同胜过更好” ，但不能为了不同而不同，这不是在做品牌定位，这是在跟顾客认知抬杠。
总之：
在不增加成本的前提下创建品牌是可行的，前提是正确定位。错误定位之下的运营活动，越努力，越失败。奥康皮鞋和纳美牙膏就是错误案例。
奥康试图围绕 “运动” 创建品牌，这是明显的错误，因为没有人会穿着皮鞋运动。纳美牙膏试图围绕 “科学” 创建品牌，这也是错误的。因为顾客只会选择解决美白、防蛀、止血的牙膏，不会选择 “科学” 的牙膏。
“科学” 是否有效，要看它为哪个具体的定位服务。例如防蛀科学、止血科学等等。
对大多数创业者来说，首先自己提高定位素养更为重要，毕竟别人懂不如自己懂。多一些战略定位的知识，至少降低被人忽悠的概率。
