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有了纯净水、天然水、矿物质水之后，饮用水市场好像已经不能再有突破了，但是凉白开的出现又开辟了新的市场；
有了可乐、汽水、橙汁之后，碳酸饮料好像已经统治了最大的饮料品类份额，但是凉茶的出现又造就了200多亿的新市场；国产奶粉危机事件爆发后，国产品牌纷纷退出一线市场，躲在下沉市场回避和外资品牌的竞争。但是“更适合中国宝宝体质”的飞鹤奶粉又扭转了这个局面；两轮电动车市场的竞争同样激烈，在所有人都找不到破局之道的时候，雅迪以“更高端的电动车”突围爱玛的封锁，成为两大品牌之一。两大品牌占据市场高位，其他人只能跟随模仿的时候。立马以“大动力”的定位侧翼突围，开辟了新的品类赛道。
在市场格局已定，似乎很难再有突破的时候，新的定位一出，格局马上改变。擅用定位的企业又能开辟新蓝海。定位理论认为，最好的竞争方式就是重新定义竞争。能够战胜竞争对手的方式，一定不是对方擅长的方式。
不管是凉白开、凉茶、国产奶粉还是两轮电动车，获得市场机会的品牌都是遵循了这个法则。本文要讲的猛犸电动车也是如此，它在竞争惨烈的两轮电动车市场重新定义了竞争，用新的模式开辟了新市场。
爱玛作为两轮电动车的头部品牌，曾经封锁了整个行业的竞争。任何的创新都会被爱玛以规模优势覆盖，其他品牌只能在爱玛触及不到的渠道、下探不到的价格里赚钱。
这是很多行业都存在的现象，在饮料行业几乎所有的创新都会被娃哈哈复制，在牛奶行业几乎所有的创新都会被蒙牛和伊利复制。甚至在互联网行业也存在这样的现象，腾讯百度和阿里会复制所有的创新，互联网创业者在拉投资的时候都会被问到：如果大厂抄袭你，你有什么办法？
我曾经见过一个区域市场的创业团队，他们要在青岛做本地生活服务平台，竞争对手是美团。他们的想法是，美团在青岛每年的交易额，他们只要切割百分之一就够了。
两轮电动车行业的竞争可以作为一个很好的案例，来复盘在同质化竞争中突破的正确方法。爱玛占据行业第一之后，市场不再需要第二个爱玛，凡是模仿它的品牌都很难生存。雅迪的策略是在全行业走向价格战的时候反其道而行之，开辟高端系列产品。
爱玛和雅迪成为两大品牌之后，又有立马以 “大动力” 为切入点成为了新的头部品牌，也有品牌聚焦 “长续航”、“智能” 的特性占据新的位置。
这些获得生机的品牌，共同的特点就是没有跟随领导者，没有以领导者擅长的方式参与竞争，而是重新定义竞争。
例如雅迪并没有跟随爱玛打价格战，因为爱玛是销量领先的品牌，它的规模优势能够支撑它打持久战，价格越低销量越高，销量越高成本越低，价格就可以更低。
没有规模优势的雅迪，不可能在价格战这个赛道上战胜爱玛。它选择的战场是高端产品系列，它本身是制造摩托车的企业，摩托车的硬件配置高于两轮电动车。打高端市场的侧翼战，雅迪更有优势。爱玛和雅迪成为两大品牌之后，对其他品牌来说不管是拼价格还是拼配置，都没有机会了。这时候能够胜出的品牌，是把战场缩小，聚焦于某个细分赛道。例如立马电动车聚焦 “大动力” 特性，开辟新的市场。本文讲的猛犸电动车聚焦 “换电” 的模式和特性，也开辟了新的市场。《定位》中提到，竞争之道不是做大池塘里的小鱼，而是做小池塘里的大鱼，然后把池塘做大。最好的市场是没有竞争的市场，最好的竞争方式是重新定义竞争。
对于猛犸电动车来说，它选择的新模式是：极速换电，以租代买。并且在经营模式上直接面对顾客，放弃传统的经销商加盟模式。具体的顾客场景是：顾客像取充电宝一样取电动车电池，电池是厂家的，顾客只租不买。这样的好处是顾客不需要自己充电，解决了电动车充电慢（时间长）、充电难（插口少）和充电烦（要排队）的问题。
换电模式，就像诺基亚时代的手机换电池。电力耗尽的电池还给厂家，直接换上电力满格的新电池。速度快、更省力。
也像戴尔电脑曾经使用的直销模式，顾客直接给戴尔下订单，越过中间商。让传统的电脑厂商无法复制和抄袭，因为他们不可能把经销商全部撤掉。
你应该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要在味道和价格上下工夫。实际上，你应该放弃对付汤食罐头里的所有东西，而把精力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。罐头盒很容易生锈，然而金宝汤公司罐头盒的生产设备价值上亿美元，它是绝不会轻易放弃这些设备的。但是这不会影响新的竞争者尝试塑料、玻璃或其他防腐的包装方法，然后竞争者就可以挑战金宝汤公司，让消费者不再用罐头盒。你如何与市场销售冠军金宝汤汤食竞争？用玻璃或者塑料包装你的汤食，然后密封好。一些汤食制造商强调积极的一面（玻璃包装），却不强调消极的一面（罐头可能腐蚀）。火橙专家认为，猛犸的模式如果可行，也是在现有的市场之外开辟了新的战场。两轮电动车会迎来新的二元格局：换电和非换电。这也是定位理论倡导的”二元法则“。它的本质是，当你在顾客认知中创造出二元对立的局面之时，你就会被一部分顾客优先选择。
你是单独的一元，你被选择的概率是50%。没有二元对立局面之前，你是行业第四或第五，你被选择的概率可能是10%甚至更低。
和立马把“大动力“的有效战术升级为战略的思路不同，猛犸的战略选择并不是来自市场反馈，而是出于创业者的直觉。
如果说 “战术决定战略” 的品牌哲学，是让创业者去一线市场寻找已经存在且有效的战术，是一种非常保守也非常保险的思路。那么基于创业者直觉或想象的商业模式，它的可行性有多高？有没有相应的知识模型去验证它？或者提高它的成功概率？《品牌定位通识》中提到四个维度的考察：趋势思维、外部思维、竞争思维和优势思维。分别是对一个尚未验证的模式趋势性、顾客需求、竞争环境和企业能力的考查。在”极速换电“这个品类创新上，趋势性就等于顾客需求，或者说顾客需求代表了品类趋势，顾客充电麻烦的问题被解决，肯定是有市场前景的。而且在台湾市场已经出现了给摩托车换电的商业模式。趋势性的要素也体现在政策上，2020年国家出台政策要求不能在居民楼内充电，政策首先在北上广深实施。从竞争性看，这个模式不需要大规模的门店，也就不需要建立经销商体系，它只要在一些社区店旁边放一个充电柜就行。因为没有中间商，运营成本就降低了很多，这部分利润就成为猛犸的优势。
事实上，后来猛犸的竞争策略也是这样设计的：一辆锂电池电动车要4000左右，基本上3-5年就得更换，更换一次就要2000-3000元。猛犸的电动车，不含电池的车身是999，月租59可以免费换电8次，3年成本2124。加上车身成本总价3123，远低于锂电池电动车，并且不需要再交电费。如果是普通的上班出行，可以选择月租39免费换电4次。3年总成本2403。从企业能力看，猛犸创始人是特斯拉首批车主，也是特斯拉充电桩的推广者，国内首批充电车桩就是他安装的。猛犸的电池使用的是特斯拉同款的电池技术，在电池和换电业务上有领先于同行的技术积累。
一个新定位，企业能力支撑、顾客接受度高，同时又能规避竞争。它的成功率就可以很高。
战略定位是科学也是艺术。
它科学的部分在于体系化的理论和逻辑合理的论证。它艺术的部分就是战略节奏的把握。
很多事实证明，前者是可以学习复制的，后者常常不能。对于战略节奏的把握，常常是来自企业家的直觉。
例如90年代的电动汽车创业者，明显是过早进入市场。而错失手机出行市场的易到，又是战略节奏过慢。
美团王慧文曾经说战略判断最重要的是体量的判断，在外卖这件事上美团花了约20亿美金合100多亿人民币，很多人认为美团的风格过于激进了。但是美团经过论证后认为外卖是千亿级市场，用百亿投入换一个千亿市场是非常值得的。
而那些认为美团风格激进的人，他们对外卖市场的估算总共才有百亿。
不过这个体量的估算，本质上也是来自创业者的信心和直觉。
在猛犸推广 “极速换电” 的过程中，也出现了战略节奏的误判。正是这个误判使得猛犸退出了主流市场。
极速换电在2022年推出市场后，很快赢得了1600万+用户，覆盖率5万+社区。团队随即推出了配套服务：租车、道路救援、换壳翻新、上门维修。
这些业务起初是仅面向猛犸用户的，但是很快赢得了其他品牌用户的欢迎。团队于是想把这部分业务社会化，面向全行业服务。
这个分散企业资源的行为被火橙专家按住了，因为最核心的业务是推广换电。这些增值性业务要在战略任务完成之后再做。
但是接下来的战略节奏出现了失误。2022年的猛犸聚焦长三角和珠三角市场，另一个同样体量巨大的北京市场还是空白地带。如果不尽快占据，就很可能被竞争对手抢先。
当猛犸投入资源开拓北京市场的时候，遇上了疫情。没人出门，也就没人用车。猛犸的资金链支撑不下去，就此退出了主流市场。
现在的猛犸专注东南亚市场，已经是东南亚换电品类的领导品牌。
现在看来，是否能说当初进军北京是错误的呢？事实上，当时已经有竞争对手在复制猛犸的模式，如果北京市场拱手让人确实非常可惜。就算遇到资金链问题，如果当时能找到投资方，也可以度过危机。
但是没有如果。我们只能说关注把握战略节奏，是一件需要企业家精神的事情。在前途一片朦胧的时候，需要有人看到一束微光并紧紧跟随。
有时候这束微光引领众人走出了迷雾，我们就判断说是企业家的超凡能力。有时候这束微光引导我们误入歧途，我们又会说是他不具备企业家精神。
这是商业世界的魅力所在，也是它的残酷之所在。
总之：
猛犸开创的新模式，在竞争惨烈的两轮电动车行业开辟了新的蓝海。它所奉行的战略哲学依然有效，那就是以不同于领导者的方式重新定义竞争，开辟一条属于自己的赛道并成为第一。
这是确定性的理论。
猛犸错失主流市场机会，也确实令人惋惜。对于战略节奏的把握，也的确是理论无法覆盖的领域。它更像是艺术而非科学，它更需要企业家的直觉而非理论家的论证。
这是不确定的市场。
市场是不可测的，所以没有哪个巨头能垄断一切，也就有其他人入局的机会。它的不可测，保证了它的公平，也预设了它的残酷。
