结合工作实践及学习，梳理一下OKR季度复盘会如何更高效的几点总结反思。
一、季度总结汇报 ≠ 季度复盘
不知一直在实施OKR目标管理法的伙伴们是否有发现，在OKR实施一段时间以后，季度OKR复盘会上会容易出现的一些问题：
会前大量的文档、汇报PPT准备，耗费大家的时间，增加OKR管理的成本。
很多人把季度复盘会当成了总结会，工作汇报会。
在公司的季度复盘会上，大家汇报部门的OKR完成情况，大量细节，占时多，大部分部门内部的细节内容与其他部门直接相关性不强，与会人员精力易分散。
缺少经验、知识、文化的提炼和沉淀，未能促进团队相互成长。
公司级季度OKR复盘会的【是】和【不是】
二、充分的【会前准备】是【高效会议】的前提
季度OKR复盘会议怎么开？以下内容和流程供参考：
1.明确是公司级OKR复盘，而不是部门级或个人级OKR，时间有限，避免陷入大量细节中去。部门或个人级OKR可以在部门的月例会、周例会、项目专题复盘会中等去进行。
2.会前资料准备，没有准备的会议，是浪费大家的时间。各部门对自己对所承担的公司目标，提前自行回顾复盘：
1)回顾目标(Goal)：当初制定的目标是什么？目标包括O和KR两部分。
2)描述举措(Action)：围绕OKR，实际做了哪些动作？
3)评估结果(Measuring)：当前OKR整体达成的情况如何？
4)探究规律(Exploring)：当时开展的哪些举措是有效的？哪些举措是无效的？如果重新再来一次，怎么做会更好？
5)总结沉淀(Summarizing)：整体回顾整个过程，有哪些得与失？哪些是对未来仍有启示，需要在未来加以注意的？哪些是场景相关，只在当时当下才会发生的？
回顾复盘的资料，大家可以放在一个可以协同共享的文件中，每个人都可以看到所有人的复盘信息。所有与会人员应提前查阅，具体的过程细节就不用在会议上再去占用所有人的时间再重复一次。
会前同样要准备的是，对下季度公司重要战略目标的思考，重要要打赢的几场战役是什么？核心的问题和挑战在哪里？有什么解决方案？尤其是对目标负责的牵头部门，在会前是要有深入系统的思考和梳理；如果是支持部门，则要思考如何支持业务部门实现战略目标。
也就是说，大家是要带脑子来开会的！
会议的现场不是用来想方案的，而是在观点的碰撞后，对最后方案及行动形成共识的！
三、会中从【琐碎细节】到聚焦于【价值分享】和【解决问题】
有了充分的会前准备及深度思考，会中将可以更高效聚焦于【价值分享】和【解决问题】两大项，相互的交流反馈贯穿其中。
【价值分享】是指能给团队及组织带来价值的信息，是基于过去，但面向未来。这包括两方面：
一是经验方法：从实践中总结反思得来的工作经验、方法分享，可能对其他伙伴在提高效率，解决问题等方面有借鉴意义的；
二是心智成长：从过去经历中获得的心智成长、认知变化，分享原因及成长的过程，可能能触动团队成员的内在成长和学习的。
价值分享中，包括团队在过去经历中的学习反思、规律探索及总结沉淀，总结沉淀既是源于过去，但又高于过去。是要在事情的原因和结果之间找到关联，把一次成功变成可重复的成功，把一次失败变成永不再现的失败，要生成团队的经验沉淀和简单规则，未来发生类似的场景，可以提醒自己再复用。
总结沉淀，也是团队在过去完成OKR的过程中，对成功或失败的心路历程的总结提炼，是凝炼了团队心智变化成长的过程，也是一种企业文化、精神的提炼和沉淀。
因此，总结沉淀的经验、规则和文化，有些未来可以是在岗位、部门层级复用，也可以将其中最核心的3-5条提炼出来，成为未来公司层面共享的简单规则和文化。简单规则是具有普适意义的成功法则，它是指导团队未来相当长一段时间的行事法则。很多时候我们会发现，简单规则就那么几条，不同的只是发生的场景，这个时候，我们只需要深化对简单规则的场景解释就可以了。
【解决问题】则是面对下季度的OKR，大家能聚焦在当前最重要战略目标及问题挑战上，交流碰撞，明确解决方法，思想及行动上能形成共识，团队可以在会后协同一致朝目标努力。
特别要强调的是，对下一季度的公司最重要的关键目标，及其策略、方案，需要有对该目标负责的牵头部门提前作深入的分析、系统的思考，准备解决方案，可以与与会人员探讨。会议的时间很短，可以有建议的补充，观点的碰撞，思想的共识，协同方案的确认，但很难通过一个小半天的会议，让大家在会上能共同深度思考出一个解决方案来。大部分的事实是，人越多，效率越低。
四、保护个人和团队在复盘中的心理安全感
会议中可能会存在一种情况，就是大家不愿表达自己的不足，也不愿意提及别人的问题。每个人都有自己的盲区，每个人又都希望自己是优秀的，不愿意看到自己的短板和不足，尤其不愿意被别人指出自己的不足。但如果我们不走出这一心理防卫，复盘就只能做到蜻蜓点水，浅尝辄止。
复盘状态的四个区域，如图：
组织成员责任意识强，心理安全感高时，组织就进入了最佳学习区，这是OKR复盘的理想境界。
如果组织成员既没有责任感，又没有心理安全感，组织就处于冷漠区，大家对什么事都漠不关心，相互之间经常钩心斗角，在这种情况下进行OKR复盘就毫无意义。
如果组织成员心理安全感高，但是责任意识淡薄，大家和和气气，只会让大家进入一个舒适区，团队将停滞不前。要让大家承担责任，帮助团队步入学习区。
如果组织成员责任意识强，但缺乏心理安全感，大家有很多顾虑和担心，组织就处于焦虑区。对于这种情况，需要在OKR复盘前了解大家有哪些顾虑，帮助他们打消这些顾虑，然后就可以顺利进入学习区。
麻省理工学院教授、企业文化理论之父埃德加·沙因指出：心理安全感能帮助组织成员克服防卫心理，让他们把关注焦点放在集体目标和问题预防上，而非聚焦自我防卫。
哈佛商学院领导力和管理学专业教授艾米·C.埃德蒙森提出，心理安全感并非单个员工个体的特性，而是团队的一种群体特征。当人们感知到自己处于一个心理安全的环境中时，他们会乐于提出自己的想法、问题与担忧。
因此，心理安全感对开展OKR复盘至关重要。几个tips:
1、在OKR正式复盘前，花点时间，如设计一个会前活动，让每个人都来做一些情感的交流和链接，先放松下来。不要一上来就干巴巴的开始，会适得其反。
2、OKR复盘不是要问责，也不是用来做考核。如果把OKR复盘做成了一个问责会，那大家一定会在会上拼命捍卫自己过去的做法，拼命为自己的过错辩解，更不用说要大家往深层次再去剖析自己了。所以，要打消大家对复盘的疑虑，需要清楚明白地告诉大家：
OKR复盘是为了提炼沉淀团队的经验和文化，促进公司知识经验的流动，促成组织和个人的共同进步，是大家一起照见过去和看见未来的过程。
OKR复盘结果不做任何物质上的应用。
只有这样，才能帮助大家消除心中的防卫意识，客观地去面对他们过去的得与失。
与会人员在帮自己和团队建立心理安全感的两个关键点：
内心的第一操作系统：开放 真实的呈现 站在旁观者的角度看得失
内心的第二操作系统：利他 表达直截了当 对事不对人 寻找闪光点多于问题剖析
一个重要的复盘原则：无论我们发现了什么，考虑到当时的已知情况、个人的技术水平和能力、可用的资源以及手头的状况，我们理解并坚信：每个人对自己的工作都已全力以赴。
OKR是目标管理的其中一个工作方法，要在一个组织中取得更好的效果，一定是要和其他的管理方法结合在一起，并且根据组织的内外环境的变化，企业文化的情况，员工认知和心智变化，是一个动态调整的过程，以变应变，持续改进和优化，以支持组织和个人的成长发展。
