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林肯电气公司的激励系统（一）
--摘自詹姆斯·林肯的《林肯的激励系统》
★林肯电气公司激励系统的效果★
林肯电气公司（Lincoln Electric Company）创立于1895年，注册资金是借来的250美元，从创立至20世纪40年代末，一直是靠企业利润、内部融资支持企业的发展。自1921年实施激励管理制度至《林肯的激励系统》一书写作之时（1944年），生产焊接设备的单台工时下降了80%。由于不断改进制造方法，在此期间，同样一台焊机的价格也从1500美元下降到200美元左右，与单台工时减少的幅度大体相当。
在1929年至1944年期间，林肯电气公司工人的年平均工资从2000多美元增长到接近6000美元，相当于同期产业年平均工资水平的2倍多。同样在此期间，股票红利从每股5美元增加到60美元左右，最高时达到每股80美元。这一切证明了激励管理具有高时薪-高红利-高雇佣-高生产率-低售价的效果。单位工资的产出水平指数从1933年相当于产业的平均水平，到1942年增长到高出产业平均水平的1倍以上（487.9美元/220.7美元）。
★林肯电气公司的激励管理理念★
詹姆斯·林肯是林肯电气激励系统的设计者和推动者。他认为，人具有无限的潜在能力，在适当的条件下，可以被大量地开发出来，这是管理的巨大机会。任何人在任何时候的产出都是他累积的能力开发的结果。在开发人的潜在能力方面，最有效的两个途径是利用危机（crisis，对个人来说即竞争）和激励（incentive）。
詹姆斯·林肯认为，能够提高工人对自己和自己的工作的自豪感的唯一方式，是将他们置于这样的地位，在此位置上他们的技能及其发挥程度将根据他们的产出得到报偿。这种报偿必须与他们的技能及其发挥程度对等。而做到这一点的唯一途径是以直接的和精确的比例对其产出付酬，即某种形式的计件工资。没有其他可能的报酬方法比按件付酬更公平。在詹姆斯·林肯看来，资方（管理层）采取削减计件单价的劳工政策，是没有意识到在任何工厂运营中日常管理费用通常远大于直接工资。因此，对于工作以更快的速度完成的任何系统，即使工人是按之前的计件单价取酬的，公司节约出来的费用也远大于工人增加的收益。
任何成功的激励系统必须与经营利润挂钩。利润是对经营活动成功与否的度量，正因为如此，它也是对所有参与者的贡献的度量。应当确保经营活动的每一个参与者根据其对经营活动成功的贡献得到报偿。
毫无疑问，对于产业的劳资合作来说，最大的威胁是“集体谈判”。在激励管理系统中，工人的组织完全有理由存在。劳工关注的问题不同于资方。这些分离的观点有必要遵循各自的发展路径，只有这样才能获得相互理解。劳资双方建立这种必要的理解的方法在林肯电气是成立“咨询委员会”（advisory board）。
（待续）
