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组织的战略就是持续做出卓越绩效
说到管理学，管理的三大领域是：战略管理、组织管理、组织行为学。
战略管理就是解决企业长期生存发展以及价值创造的问题。战略一个经典定义是：“让一个组织持续获得卓越绩效”。如果不追求卓越绩效的话，这个企业就不需要有战略。而企业没有不追求卓越绩效的。这个卓越绩效就意味着差异化绩效，意味着在这个领域你比别人强。如果不追求差异化绩效，或者已经获得竞争优势了，也就不需要战略了。
谈到战略，关注的范围会比较大。大家想，一个组织的成功，获得竞争优势或者获得卓越绩效，是不是只与一种因素，或者特定的几种因素有关呢？不是，相关因素非常多。
我读过《战略简史》，还有马浩老师的《战略管理学说史》，后者就从战略管理70年代建立起开始来讲解战略管理的发展、流派和分支，还有著名的大学、十大元帅、十大新星等等。看完之后会发现，战略管理的学说涵盖了各个层面。比如一个词叫做“高阶理论”，它是讲：“高管层如果认可了公司的使命、愿景和战略，或者形成很有效的沟通的时候，那这个企业取得卓越绩效的可能性就会加大。”乍一看这就是一句废话，高管层不管谁管呢，他们不讨论谁讨论？但是，它之所以能够成为一种很有影响力的战略理论，原因就在于，并不是所有CEO都认可，即使一些优秀的企业的CEO可能也并不认可老板提出来的使命、愿景、价值观、企业文化等等。
埃德加沙因在《企业文化发展与变革指南》中提到了，CEO对于企业文化的影响是非常非常大的，比如，CEO作为一个职业经理人，跟公司的用工协议也就是一张劳动合同，他也就是一个员工，只不过薪酬结构不一样而已。所以，绩效对他的约束是首要的，甚至很可能只有绩效约束。所以董事长或者创始人对于企业文化的强调，这些CEO大部分是不认同的。这就会造成企业文化会被稀释，或被扭曲，或被否定、抛弃。这时候，原来那些创始员工，或者习惯了这种文化的员工，他们就会离职而去，企业的绩效就会下降。
CEO心里想的是，老板请我过来，就是给他带来卓越绩效的，我来就是给他赚钱来的。通过给老板赚钱，我自己能赚到钱就行了。所以老板讲什么文化，他未必认可，可能嘴上认可，但不会去照做。当文化与短期绩效相冲突的时候，他会毫不犹豫地采取措施来减少文化带来的阻碍，这个阻碍不一定是坏的，比如，为了迅速降成本，去逼着供应商降价，或者采取供应商竞争机制，而不是更符合企业价值观的供应商培养机制。
书里也有组织行为学的一些话题，组织行为学讲的是人，个体、群体和组织，以及绩效、领导力等方面的话题。只要能够让绩效提升，都会被战略管理收入它的范畴。例如，它讲丰田生产方式的时候会说，丰田就是一个职能性战略，或者，丰田的流程战略。任何一个能够带来绩效的因素，都能上升到战略层面上去。实际上战略管理中也包含了很多组织管理和组织行为学里的内容，都是兼收并蓄的。
而谈到组织管理时，最权威的书是明茨伯格写的《卓有成效的组织》，书中讲的主要是与决策相关的内容。而决策是一个非常抽象和模糊的东西。里面着重讲了对一个组织来讲，决策的时候人怎样参与、人怎样判断、决策的时间、决策机制的设计、结构分权等等。
但是，组织管理的一个基本的话题是什么呢？战略管理的鼻祖伊戈尔·安索夫提出“组织结构跟随战略”。战略调整了，组织结构一定要调整，组织结构决定如何实施战略。组织是为了实施战略、实现目标而存在的。关于这个话题，下期继续聊。
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作
者
介
绍
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胡光书
尚和管理咨询首席咨询师。
十八年来，与日本丰田管理专家共同对中国各行业企业提供基于TPS丰田生产方式（精益管理）的管理革新的指导，常年指导多家龙头企业，
行业横跨食品、调味品、机械加工、机床、高铁核心零部件、一般工业品、家具、耐火材料、酒店餐饮连锁、营销咨询等。
业余爱好：国家级马拉松业余精英选手。
