近年来，不少商业银行都是以竞赛活动方案来实施“开门红”的绩效管理的，从总行到分行，几乎都需要制定自己的活动方案。
【案例】
以某国有银行一级分行（即省分行）首季“开门红”对公业务竞赛活动方案为例，其整体是一个“1+5”的竞赛活动方案，1是指一个综合业绩竞赛活动，5是指五个专项竞赛活动。
综合业绩竞赛活动中包含五部分内容：
1.竞赛期间的设置。
部分指标考核时间为12月1日，其余指标考核时间为1月1日。
2.竞赛活动的评价体系。
这一部分从大项来看主要是四类：存款、贷款、客户和收入。
3.竞赛期间的发展目标。
围绕评价体系中各项指标，确定其在“开门红”期间的发展目标。
4.竞赛期间的资源配置。
包括计价奖励、市场费用配置、奖项评比和结果运用四部分。
5.工作措施及相关要求。
包含领导组及执行组的职责分工、各项业务的重点拓展方向，活动开展期间的合规运行等等。
而五个专项竞赛活动，分别是：
1.公司金融重点业务专项竞赛活动
主要包含代发薪业务、现金管理业务、银团贷款、商户收单业务、供应链融资、养老金融业务及对公理财、保险等业务。
2.行政事业专项竞赛活动
包含行政事业存款拓展、行政事业客户拓展，重点资格账户拓展等。
3.外汇外贸业务专项竞赛活动
包含国际结算业务、跨境人民币业务、结售汇业务等。
4.普惠金融业务专项竞赛活动
包含普惠型小微企业贷款余额新增、普惠型小微企业贷款户数新增、普惠型小微企业线上贷款余额新增等。
5.金融市场业务专项竞赛活动
包含债券承销、债券分销、代销理财、财务顾问等投资银行业务及客户资金托管业务等。
以上五个专项竞赛活动，其具体内容也是类比了综合竞赛活动设置了竞赛期间、竞赛评价体系、竞赛发展目标、竞赛资源配置和工作措施及要求等内容。
案例分析：从案例中可以看出，一套完整的“开门红”竞赛活动方案一般要包含竞赛期间、评价体系、发展目标、资源配置、工作措施及要求等方面，同时要有一个核心的综合竞赛活动。如果觉得综合竞赛方案有局限，还可以再围绕一些需要重点拓展的业务制定相关的专项竞赛活动方案。比如在个人金融业务的综合竞赛活动方案之外，也可以设置私人银行业务专项竞赛活动、手机银行业务专项竞赛活动等。
此外，除了总行和各级分行要制定活动方案外，建议支行或网点内部也要有自己的方案。可以以上级行的方案为参考，针对自己网点的实际情况，做出适当调整，但是总体上应当紧跟上级行的发展思路，因为制定方案的最终目的还是要在“开门红”的竞赛活动中实现业绩提升，取得较好成绩。
上一部分我们提到，“开门红”绩效管理的评价体系，基本上是围绕四大类：存款、贷款、客户和收入。但在具体设置分项指标时，还应考虑自身发展的实际情况，尤其要关注一些薄弱环节，通过考核方式上的调节，为预期的发展方向准确定位。具体可以参考以下几个案例中的方法：
【案例1】
某银行信用卡发卡业务近年来发展较好，但由于客户用卡活跃度不高，交易额有限，导致信用卡收入考核结果不佳。为在本年度“开门红”中避免此类情况持续发生，该银行在设置指标时，在信用卡考核项下，增加了信用卡活跃客户的考核维度，同时给予了一定的分值倾斜，并将其得分区间扩大为[30%,150%]。
在这样的考核指引下，该行辖属网点在拓展信用卡业务时，都更加注重了激活消费和优惠活动宣传，同时也主动触达之前的发卡客户，积极促活，并通过微信群持续宣传本行刷卡消费的优惠活动，由此带动该行信用卡业务收入大幅增长，“开门红”期间取得优异成绩。
案例分析：“开门红”期间，对于一些业务上的短板弱项，需要快速补足修正，因此，指标设置就必须具备很强的针对性。在这种情况下，就可以通过案例中提到的调整考核项目、指标分值倾斜、改变得分区间这些方法，引导和激励被考核对象主动向目标方向发力，充分发挥出绩效考核的指挥棒作用，以实现绩效管理的目标。
【案例2】
某行在设定“开门红”对公客户日均存款指标时，考虑到存款付息率因素以及行政事业存款对“开门红”整体考核的重要影响，将行政事业定期存款、行政事业活期存款、工商企业活期存款新增量分别按照1.2倍、1.6倍、1.4倍计入考核口径，引导辖属机构在拓展存款时有意识地倾向于行政事业类、活期类存款。在这一方式的激励下，该行“开门红”期间不仅行政事业存款取得长足发展，活期存款占比也进一步提高，存款结构因此得到较好优化，考核结果也成绩喜人。
案例分析：与案例1同理，在进行“开门红”指标设置时，根据指标中各细分业务的重要程度或发展需求，可以对其加大配置相应系数，从而对相关业务的拓展起到更有效的引导作用。此外，还可以根据业务发展程度，对得分结果配置不同系数，来调动被考核对象的发展积极性。比如，某指标业务增加量达到某区间后，得分可以按照1.1倍计算，再达到更高区间后，得分可以按照1.2倍计算等。
【案例3】
某银行近年来着力推动网点转型，部分曾经的低产低效网点逐步转型成了一些专业分期特色网点，信用卡消费分期业务成为了此类网点的重点核心业务。由于业务重心转移，如果再沿用原有的考核模式对这些特色网点和其他网点一同进行考核，就容易有失公平。因此，在设定本年度的“开门红”考核指标时，为平衡实际考核效果，该行对这些专业分期特色网点实行了差异化考核，加大了分期业务的考核分值占比，降低了其他业务方面的业务量要求。这样的考核方式，相较之前具有了更好的公平性，也充分保护了各网点发展业务的积极性，最终起到了较好的效果。
案例分析：针对被考核机构存在的地理区域、客户类型、规模体量等方面的差异，可以对其实行差异化考核或者分类分组考核，以提高考核结果的相对公平性。例如，对案例中的专业分期特色网点等按主要业务类型实行差异化考核；再比如，对县域机构和城市机构实行分组考核；对商业区和居民区机构实行分类考核等。
除了以上案例中提到的调整项目、分值倾斜、扩大区间、配置系数、差异化或分类分组考核这些方法外，还有其他的一些方法，也可以在指标设置时使用，比如：对于收入类指标，为减少机构规模差异对考核公平性造成的影响，可以在考核中引入人均维度，突出人均效能，对调动机构全员的发展积极性也有一定的促进作用。
三、发展目标，适度合理
四、人员配置，包干到户
五、业务计价，注重引导
六、保障支持，充分有效
七、过程管理，日常激励（更多内容点击阅读原文）
绩效管理贯穿“开门红”甚至银行经营的始终，好的绩效管理往往能充分调动起各级机构、员工的工作热情，真正为“开门红”营造出“众人拾柴火焰高”的火热氛围。希望本文提到的以上七个步骤和各种绩效管理的思路方法能够为读者提供一定参考，帮助大家在“开门红”中实现业绩提升、一路长虹。
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