当行长们还在为存款上涨到1000亿举杯庆贺的时候，有没有洞察一下，银行不良贷款总额上涨。当各家银行还在为某家股份制银行津津乐道的时候，您有没有发现一个银行员工现象：“七零后基本上以行为家，八零后很少回家，九零后养生专家，零零后行长养他？”那么，行长们自然就是，“七零后是家人们、八零后是兄弟姐妹们、九零后是社恐们，零零后要整顿银行们？谁去银行养老？银行只是临时的驿站！”看似网上段子调侃，反观各路行长们的现状，一共三点与您共勉：“第一，监管趋严；第二，产品多元；第三，员工难管”。折射出来行长的生存现状，也是三点：
第一，前怕狼后怕虎。既想要完成存款、理财、基金、保险等中收指标，还想降低投诉率；
第二，想做买方，又只能做卖方，左右为难。产品多的看不懂，市场配合下总体是赔钱的。又想提升专业性，又被考核影响的，叫苦连天；
第三，员工动辄就要辞职。以前不怕辞职，现在怕的也不是辞职，怕的是没人干活。比如双录。没错，就是双录、信用卡、催收、助农、迎宾、站大堂、反洗钱等，并没有跟‘业务’直接挂钩”。
奇怪的是，总有一些少部分银行，既专业、又有人、不缺岗位还业绩好？他们到底用了什么方法？
支行行长所具备五种能力，三种特征，一种心态分享如下：
五种能力分别是平台选择或创造能力、人脉经营能力、战略思考能力、战术执行能力、综合沟通能力，
三种特征分别是精力充沛、脑力过人、执行力惊人，
一种心态是归零心态。
众所周知，在本土的银行体系运作，能够胜任支行行长的诸多人员，主要凭借能力是什么？出众的业绩、不可多得的指挥能力，还是无坚不摧的执行力？我们没有给到您精准答案，请大家思考如下案例：
【案例一】……
【案例二】……
【案例三】……
关于人脉经营的问题，不仅是古代、也是现代所应该具备的能力之一。行长们的人脉经营能力人又如何呢？重要不重要呢？我想不言而喻！上到监管单位、审计单位、舆论媒体、总行领导，下到储户、业务、柜员、商户、大学生，都需要人脉经营管理问题。
【案例一】……
【案例二】……
【案例三】……
这种战略思考的逻辑方法是至关重要的。比如，财富管理转型要不要转？怎么转型？这都是在战略层面重大的思考。
……
网点行长转型，所谓就是“AUM上量、中收达成目标、效能提升超预期、效仿阿里瑞幸和华为、员工每天工作流程安排、基金保险销售突飞猛进”云云。
这也似乎是各位网点负责最头疼脑热的问题，号称转型五六年，结果网点晨会都开不起来。简单的一个基金定投，还得分管行长亲自主抓。保险销售不能体系，断断续续。一会儿考核存款搞存款、一会儿弄理财投诉处理就业绩下滑，到头来过了年终决算，一切从头开始？
其实，具备前三大能力，特别是战略部署能力之后，才具备真正转型能力。长话短说，如何开展转型的具体工作？
结合先进银行转型经验，总结了五条。即“产品经理化”、“泰勒科学管理原理-过程管理标准化”、“考核平衡记分卡-压力零传导”、“职业化营销动作-高效、闭环、可持续”、“建立专门的计划层&例外原则在财富管理部门的使用-投顾、思考 决策”。
财富管理转型是逆人性的考核，所有考核转型基于目的是利润，高效的利润。很少关注人性，即东方管理学当中，“天人合一”、“为而不争”的逻辑。这个类似于西医好还是中医好的问题。到底西医好，还是中医好？其实医生好最关键。懂得调和平衡，懂得快慢轻重。所以不是方向问题，是技术问题。银行行长就是担当这么一个重要的角色，综合沟通能力至关重要！
本文就支行行长财富管理转型实操技能的五大能力进行了定性的分析和描述，分别通过平台选择或者构建能力、人脉经营能力、战略、战术、沟通能力，按照实际接触的行长们的真实案例进行清晰地描述。
本文来源于：《当责·金牌网点负责人行动指南》《100个·金牌网点行长·绩效管理·真人故事》更多精彩内容，欢迎订阅环球银行月刊。（点击左下角阅读原文，进入环球银行官方微店）
（添加微信领取书籍预览版，可详细了解书籍内容 ！）
