采购在常人眼中是一件简单的差事儿，仿佛只有下单催货这种机械活儿。但如果深浸其中数年，你会发现优秀的采购其实要求的是复合型人才，会技术懂交流，谙心理擅数据，高可俯瞰国际形势/行业发展/企业现状，低可深入流程漏洞\关键工序\物流瓶颈。那么今天，笔者就想再拓宽一个角度，从经济学角度来看看采购中的大小事务，希望跨界的“交流”也可以给你带来一些新的思维方式。
每天季度/年度谈价时，采购听到最多的就是供应商的抱怨，现在生意难做、原材料和人力成本都在上涨，公司快撑不过去了，必须要涨价了。这些“套路”就如同和尚念经一般，每当采购提出要降价时，供应商就开始这些话术。采购当然不会轻易答应供应商的这种要求，但该如何回应呢？
假想因为原材料成本上涨，最终价格就要上涨，那是不是不管原材料成本涨到多少，最终价格就能按原材料成本乘上一个利润率来定价呢？如果是这样，这种天价谁来买单？所以说，供应商的套路不成立，因为其中只提到了供应，忽略了经济学中另一个重要概念，需求。
所以，采购日常工作的一项重要的内容，就是增加需求对价格的弹性（经济学概念，即增加替代品和应变空间）。尽力避免独家供货，高金额物料配上至少三家供应商，如此下来，采购就不必如此依赖一家供应商，当供应商想要挑战彼此的供需关系时，采购可以风清平淡地回应，你涨价是你的权利，我不选择是我的自由，换用经济学语言就是，我的需求，对你的价格是有弹性的。
不同于其它学问研究的是“事与愿符”的规律，经济学关心的是“事与愿违”的规律，即美好愿望不一定带来美好结果。
比如，大型企业的采购流程，往往包含一套完整的招标规则。招标规则制定的非常详尽，不仅有质的要求，比如在招标过程中公平公正公开，更有量的细节，比如大于多少金额要求什么级别的领导参与招标全程，且招标结果要上报到哪个级别的领导审批。愿望是美好的，希望重点控制大金额的招标过程，期望获得满意的招标结果，但想想这些繁文缛节执行下去，会不会发生一些畸形的反应？比如，
1. 对部分物料进行招标，其它物料想方设法不招标，以期降低金额，不获取“额外”关注。
2. 对一篮子物料进行分类，可以一次招标的分成几个小类招标，降低金额。
3. 采购员们的招标工作往往是同一时间开展，部门领导分身乏术，根本不可能全部全程参与，但迫于流程压力，也只好在相关文件上签名代表自己有参与。政策流于形式。
那这些“应对措施“会带来什么结果呢？
1. 招标整体盘子缩水，对供应商的吸引力降低，影响招标结果；
2. 心怀鬼胎的采购故意避开领导的真正参与，领导能参与的反而是无悬念且贡献有限的招标项目；
3. 详尽的招标规则带来了过高的内耗损失，采购员的精力耗费在如何符合招标流程上更多，那么在真正如何降成本上花费的精力就会减少。
综上，美好愿望的初衷经由这些人的主观能力性影响，反而可能变得对招标有害。相反，笔者比较欣赏有些公司的简单的招标规则，即对结果负责，且个人的收益直接与招标结果挂钩。当收益与个人行为挂钩后，就会极大地调动个人的积极性，当企业目标与个人目标在同一跑道上时，就会使人力资源得到最大化地利用。
科斯定律最主要的含义有两点：1. 所有的伤害都是相互的。不是一方在伤害另一方，而是双方为了不同的用途，在争夺相同的稀缺的资源；2.谁避免意外成本最低，谁的责任就最大。通过这样的责任分摊方式，整个社会避免意外所要付出的总成本就会降到最低。
举个工作中碰到的例子，比如一块显示屏上的保护膜，原本只是用来在运输途中保护屏幕不被刮花或被弄脏，至于保护膜与显示屏屏幕相贴时，产生多少气泡，正常是无人关心的，所以规格书上对保护膜上的气泡并无过多要求。这份规格书以及供应商长久以来的产品，与代工厂以及最终客户之间一直相安无事，直到碰到了日本客户。日本客户对细节的追(tiao)求(ti)是大家有目共识的。日本客户对产品提出了众多新要求，其中一点就是保护膜上的气泡太多，影响美观，要求“0”气泡。这就引发了各方的各执其词：
供应商认为产品是符合规格书要求的，现在来提高要求，我们不一定做得到，就算做得到成本肯定会上涨；代工厂认为我们只做组装，这种贴膜的工作可不是我们的专长，我们没法买单；日本客户认为精益求精是一贯的要求，为何要降低标准？
这时，夹在中间的采购就像是法院的法官，要对这一桩“案例”进行审判，那么审判标准应该是什么呢？
对于供应商，他如果要避免气泡，可以在显示屏出厂前增加一个贴膜工位，或是购买高规格的保护膜，比如有自动排气泡功能的保护膜，供应商的成本在于增加工序的成本，或是高规格保护膜与常规保护膜的差价；对于代工厂，他如果要避免气泡，要在成品组装完成后，新增一个贴膜工位，虽然同为增加贴膜工位，但不同的是：
1. 显示屏厂是无尘车间，代工厂是普通组装线，贴膜显然在无尘车间的效果更好；
2. 贴膜对显示屏厂是常见的工序，但对代工厂是完全新增的工序，没有熟练工人。
综合下来，供应商避免气泡的成本是远远低于代工厂避免气泡的成本，所以在供应商和代工厂之间，应该选择由供应商来承担避免气泡的责任。
如果将问题深入一步，在客户和供应商之间如何选择呢？即说服日本客户放弃零气泡的成本以及让供应商避免气泡的成本之间，哪个成本大？这个就取决于公司的公关能力了，按笔者经验，还是说服日本客户放弃零气泡的成本比较大……
以上举了三个采购常见案例，运用经济学原理来分析并应用。有些道理可能按常理也能推导出来，并不一定要运用经济学，那是因为经济学其实没有那么高深，它已经印入到人们的日常生活和思维中去了。但如果深入学习经济学，真正掌握经济学的思维，就像给士兵配上了刀剑，虽然徒手搏斗也可能能把敌人打退，但有了武器加持，能让你有理有据，赢得更轻松漂亮。
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来源：采购从业者
作者：Joanne
