读者提问:
老师，我们是某德系著名汽车品牌的供应商，该客户在尾气控制出现质量问题后，大幅提高了对出风口相关零件的质量要求。当我们把这些要求经过拆解再传递到我们自己的供应商那里时，供应商非常抵触。因为我们的供应商只有对产品做特需化处理才能满足新的质量要求，其制造成本必然会增加，而这是在订货时没有要求的。（如果不提高订货价格）我该怎样化解供应商的不配合、保证供应品质？
在接到这个读者提问后直到今天几周时间里，关于这个问题，发生了一些有趣的事。
各位顾问老师接了这个提问后，就在培训和咨询的过程中和学员就这个问题做了一些沟通，发现不同学员的想法很不相同。在互相交流了收集到的想法后，竟然发现同一类型的采购人员对这个问题的看法惊人地相似，而不同类型之间的看法却相去甚远。我们把所有收集到的想法整理总结之后，在这篇推文里呈现给读者，看看读者能否在其中找到自己的影子。
我们在这里所说的采购人员类型，主要分为新采购和老采购两类，前者指从业时间在五年以下的采购人员，后者指超过五年的。老采购里又分为“当了主管的”和“没当主管的”两类。所以总共是三种类型：
年资较浅的新采购（以下简称“小采购”）
没当主管的老采购（以下简称“老采购”）
当了主管的老采购（以下简称“采购主管”）
在这个问题被讨论时，被讨论者自然而然地分成了两个部分：
一、这样要求供应商是不是公平？
二、供应商不配合该怎么办？
一起来看看三类采购人员对这两个问题的看法。
01
公不公平？
█ 观点
小采购：不公平。下订单时约定的是什么条件就应该照做，中途单方面地改变约定内容，就应该在价格上做相应的体现，否则太没有契约精神了。虽然供应商为了拿订单也没方法，但是这样做真有点欺负人了。
老采购：没什么不公平的。这种事在市场上到处都有，而且以前有，现在有，将来还会有。能一直存在的东西，必定有其合理性。
采购主管：公平。我们的客户也是这样对我们的。如果我们不能把同等的压力传递出去，就会挤压我们自己企业的生存空间。
█ 角度和视野
我们可以从中看到，不同工作年限和职位的采购看这个问题的角度和视野是不同的。
小采购就事论事，看的就是这一件事。而老采购看的是整个市场上同类的事，以及从时间维度上说很长一段跨距里同类的事。我们且不评判老采购关于“存在即合理”的观点，但至少老采购看这件事的视野是比小采购更宽的。
从采购主管的观点中，我们可以看出明显比前两种采购人员更关注自己所在企业的综合损益。我们不知道这是因为有这种想法才当上的主管，还是当上了主管以后变得如此了，但毋庸置疑，有这样的想法的人对企业更有价值。
02
该怎么办
下面我们再来看看三种采购人员对于“供应商不配合该怎么办？”的想法。
█ 观点
小采购：应该想办法给供应商某种形式的补偿，弥补供应商因受到不公平对待而产生的损失，让供应商有积极性去配合。
老采购：不配合怎么办？熬着！在一开始被迫接受更高的要求后，他很可能会很不配合，但是只要他不是下决心不干了，要不了俩月就会平复下来，会回到积极配合的轨道上来。
采购主管：不配合的话，先缓一缓，过个一两个月，等他们情绪平复下来，再给他一些非经济性的帮助。为什么不一开始就给这种帮助？因为在他们的抵触情绪没平复下来之前，给他们什么他们都会和自己的“损失”对比，经常都觉得还给得不够。所以要等一段时间再给，效果比较好。
非经济性的帮助，是指表面上不能直接带来经济上好处的帮助。（以下是访谈的其中一位采购经理举的例子）比如，有一次我带着这个供应商去见了品管经理，当面告诉品管经理这个供应商特别配合，以后是不是能在他们进料检验不合格的时候，给他们一次自己想办法解决的机会再决定下一步的处置方式，因为通常我们检验不合格就直接退货了——其实这件事我本来也打算那么做，但是带着供应商一起去认识了品管经理，并当着品管经理的面为他提要求，供应商的感觉是很不一样的。
█ 博弈和均衡
小采购认为自己企业做了不公平的事，自然会想到应该提供一些补偿。而老采购和采购主管共同的想法是不给（经济性的）补偿。前面提到的采购主管的做法，显然是比较有“政治智慧”的。不过我们这里要重点说的，是老采购的观点。
在老采购的观点中，提到了一个重要的标准“只要他不下决心不干了”——这个完全出于经验听起来有点不那么太讲道理的标准，其实是很有道理的。
供应商和采购商，始终都是亦敌亦友的关系，既相互依赖又相互博弈，而且还是多轮博弈。多轮博弈之后，往往会形成一种均衡。当其中一些条件发生改变时，又重新开始博弈，形成新的均衡。
很多时候，新的博弈后还会回到原来的均衡点上，就是因为条件改变后，受损失的参与者在自己可以选择的改变均衡的策略中，任何一种都不比原来的均衡点上的博弈策略对自己更有利，那他就会接受损失，而保持在原均衡点上。
博弈的参与者会采用什么博弈策略，最有影响力的因素就是博弈规则。参与者自身的风险偏好、博弈技巧等因素，从长期来看对选择博弈策略的影响微乎其微。
作为采购人员，即便没有那么多关于博弈和均衡的知识，只要知道供应商”不会下决心不干了“，那用时间换取供应商配合度就是有效的选择之一。
█ 伤害和公平
虽然讲了这些道理，很多小采购还是觉得这种做法对供应商“不公平”。即便是没把供应商“气跑”，这种做法也不够公平。果真如此吗？我们来做个试验看看。
假设这个问题中的买方是你的大哥开的厂子，卖方是你的二哥开的厂子。现在大哥的厂子被他的客户要求用原价供应更高标准的产品，然后大哥也去找二哥要求用原价提供更高标准的产品。
假设你和大哥、二哥的感情都一样的好，这个时候，你会觉得大哥对二哥的要求是“不公平”的吗？是大哥在欺负二哥吗？这样一想是不是挺有意思的？
这个试验是按照法律经济学者、芝加哥大学法学教授理查德·爱泼斯坦（Richard Epstein）的一套判断方法设计的。这套方法叫做“爱泼斯坦归纳法”（或“123归纳法”）。这套方法就是在不同经济个体之间产生“伤害”时，用来帮助判断“加害方”的做法是否公平合理的。
其中一个方法，就是假设我们认定的“加害方”和“受害方”是同一个人（或同一利益实体），这个人如果还会继续“加害方”的做法，那么很可能就不存在所谓的“伤害”和“不公平”。
03
总结和思考
今天的文章通过分享不同类型采购人员对“不得不加严供应规格又不能提高采购价格”这种情境的处理方法，提供了观察和思考这类问题不同的角度和视野。
同时，还介绍了相关的博弈和均衡的知识（“纳什均衡”），以及在不同经济个体间产生“伤害”时，用于判断“加害方”行为合理性的“爱泼斯坦123归纳法”。希望能对读者有所帮助。
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END
来源：E2biz服务笔记
作者：易拓必盛（E2biz）
原题：采购“逼供应商就范”的合理边界在哪里？
