百万产量、千亿收入是过去式，它们是理想接受更大挑战的起点。
编辑丨龚方毅
特斯拉庆贺其上海工厂第 300 万辆车下线不到一周，10 月 14 日，理想在其常州智能制造基地举行第一百万辆整车下线仪式。
从 0 到 100 万，比亚迪用了 13 年、特斯拉用了 8 年。理想用了 5 年，在同期新造车公司里最快。
若按照理想去年底甚至今年初 2024 年销售 80 万辆的乐观预期，它应该更早达到这个节点。
但错判纯电战略节奏，以及校正原本向 MEGA 倾斜的各类资源对 L 系列销售的拖累，理想今年 2 月至 4 月销量未达 3 万，导致一季度汽车销售收入环比下滑近三成，经营利润同比、环比均转负，大约亏损 5.84 亿元。
4 月中旬上市的 L6 是理想找回节奏的关键，定价 30 万元以下的 L6，帮助理想在 5 月、6 月、7 月突破 3 万、4 万和 5 万辆整数关口。据我们通过汽车之家监测到的销量换算，6 月起 L6 占理想近半月交付量、并在 8 月达到 51.7% 的峰值。
百万产量、千亿收入都是过去式，在创新速度和用户需求变化比预期更快的当下，它们也是理想接受更大挑战的起点。
11 张图回顾理想如何 5 年生产 100 万辆整车
第一个 50 万辆花了四年，第二个花了一年
理想目前共有 5 款车型在售，密集覆盖 25 万至 55 万元价格带。但在第一款车理想 ONE 自 2019 年 12 月开启交付后，长达 32 个月的时间里，理想只有一款车型在售。
2021 年 11 月，理想 ONE 月销量首次破万，达到 13485 辆。这是起售价超过 30 万元的中国品牌车型第一次实现单月交付破万。当月，理想的累计销量达到 10 万辆。
理想 L 系列前 3 款车型的发布，均发生在 2022 年 6 月至 2023 年 2 月期间，这样的节奏让理想在 2023 年的销量快速冲高。2022 年 12 月，理想月度交付量破 2 万。6 个月后，理想月度交付量破 3 万；又 5 个月后，理想月度交付量破 4 万；又 1 个月后，理想月度交付量破 5 万。
2023 年四季度，理想在中国售价 20 万元以上新能源市场的份额达到 16.0%。此后，由于错判纯电战略节奏，以及资源错配拖累 L 系列车型销量，今年前两个季度，理想在同一细分市场的份额分别为 13.6% 和 14.4%，比去年四季度低 2.4 和 1.6 个百分点。
通过组织调整、合理分配销售资源，在新款车型 L6 发布后，理想逐渐找回销量增长节奏。今年 7 月，理想月度交付量第二次破 5 万，达到 51000 辆；9 月，理想月度交付量第三次破 5 万，达到 53709 辆。
单款车型从 0 到累计交付 10 万辆，理想 ONE 用时 24 个月，理想 L9 用时 12 个月，理想 L6 用时 5 个月。完成第一个 50 万辆交付，理想用时 46 个月；完成第二个 50 万辆交付，理想用时 12 个月。
员工数量 4 年间增长 11 倍
从 2019 年底到 2023 年底，理想汽车的员工总人数由 2628 人增长至 31591 人，人均创收在四年间从 11 万元增长至 392 万元。
去年四季度，为了推进无图城市 NOA 研发，在智能驾驶方面 “咬紧华为”，理想的 HR 团队手握远高于行业平均水平的薪资从市场招人。在当时，一个 5 年左右工作经验的智驾工程师加入理想，可以拿到 7 位数的年薪。去年 11 月至 12 月，理想智能驾驶部门每周都有数十人入职，团队规模很快扩张到千人以上。
随着 MEGA 失利，理想部分门店取消销售招聘计划，公司调整组织架构使团队更聚焦产品，智驾团队在 5 月裁员约 300 人，涉及除了刚组建的 “端到端” 团队之外的大部分团队。上半年结束时，理想员工人数较去年底少了近 700 人。
年度营收和现金储备均达千亿规模
开启量产交付之后不到 5 年，理想依托 6 款车型完成百万辆的产销，这帮助理想实现营收、利润和现金储备的大幅增长。
2022 年底，李想曾说，“理想汽车从成立之初的梦想就是成为万亿规模收入的企业，明年预计达到千亿营收规模。” 这一判断在次年兑现——2023 年，理想的营收规模突破千亿，达到 1238.5 亿元。
港股财报显示，至 2023 年底，理想汽车的留存收益由负转正，为 28.9 亿元，实现自公司成立以来的总体盈利。同期，其他国产造车新势力厂商的累计亏损额少则 100 亿元上下，多则接近 1000 亿元。
2020 年四季度末，理想的现金储备为 286.4 亿元，今年二季度末，这一指标增加至 972.5 亿元。今年 5 月，李想在业绩会上说，近千亿元的现金储备、健康的资产负债表，能够持续支持理想聚焦用户价值、投入研发。
理想之所以能够实现总体盈利，一个重要原因是增程技术路线叠加较高车型售价带来的差异化竞争优势。除了 2022 年三季度，由于理想 ONE 提前停产带来数亿元存货拨备和购买承诺损失，导致当季汽车毛利率下滑至 12% 以外，理想的汽车毛利率鲜少出现大幅波动。
MEGA 失利，L6 背负市场对理想更多预期
今年 6 月，理想销量回归到 4 万辆以上。销量回升一部分归功于新车 L6 ，它贡献了 2 万辆销量。L6 是最后一款吃到 L 平台红利、只需要做减法的新车。它尺寸更小、价格更低，保留增程四驱等优势，满足年轻家庭用户需求。现在，它贡献了理想一半的销量。由于已经接近满产，理想将与部分产能瓶颈的供应商分别扩产，追加投资。它们的计划是明年冲刺 3 万辆 / 月的产能。
而 L6 的发布也意味着，理想第二次出牌结束。
8 月 26 日，全面对标理想 L6、起售价相同的问界 M7 Pro 发布。在发布会上，余承东专门比较了 M7 Pro 和理想 L7、L6 的空间。和 L6 上市时推出的限时定购权益类似，新 M7 Pro 也推出下定可享最高 2.2 万元的购车权益。余承东说，问界新 M7 Pro 成本很高，目前卖一辆车会亏近 3 万元。除了问界，还有一些 “平替” 车型分走理想流量——零跑 C11、深蓝 S07 的增程版。
对于纯电车型，理想的目标是明年纯电产品获得成功。
问界是理想最麻烦的竞争对手
2018 年 5 月 27 日，首辆蔚来 ES8 量产车下线，这是中国造车新势力厂商规模化量产交付的起点。首辆理想 ONE 2019 年 11 月下线，花了 58 个月达到 100 万辆。
从各家厂商历史累计销量曲线来看，极氪、问界和小米汽车等晚于理想成立的品牌，有望创造更快的交付速度记录。
其中，鸿蒙智行用时 34 个月累计交付 40 万辆，比理想快 12 个月。小米汽车首款车型 SU7 自今年 3 月底发布后，销量迅速增长，2024 年度交付有望达到 13 万辆，超过今年 5 月给出的 12 万辆的交付目标上限。
5 月，理想宣布纯电 SUV 的发布时间从今年下半年推迟到明年上半年，这已经在一定程度上延缓了销量的增长态势。在后来者的追击之下，理想如果希望继续领先，仍需在保持产品竞争力的同时，加快产品量产节奏。
在中高端市场，站着特斯拉 Model Y 和问界 M9
今年 2 月，李想在 2023 年四季度业绩会上说，智能电动车的竞争会形成头部集中格局。到今年四季度，三个头部品牌将会获得中国售价 20 万元以上新能源市场接近 70% 的份额。
业内普遍预期，这三个头部汽车品牌将会是特斯拉、理想、AITO 问界。对于理想来说，另两个竞争对手均不容小觑。
特斯拉 Model Y 已经发布 5 年，至今没有外观升级，但仍然在 20 万至 30 万元市场占据较高份额。今年 1-9 月，特斯拉 Model Y 平均月销量超 3.7 万辆，高于同价位竞品车型理想 L6 近 4 个月 2.4 万辆的稳态月销量。
汽车产业咨询机构杰兰路的一份调研报告显示，虽然购买比亚迪的人比购买特斯拉的人更多，但接受调研的新能源车主里有高达 43.7% 认同特斯拉品牌。一位汽车行业人士曾告诉我们，其他车企需要说服消费者购买产品，“但 Model Y 不需要理由，因为它是特斯拉。”
AITO 问界目前共有 3 款车型在售，销量表现最好的是卖得最贵的问界 M9。这款车起售价 47 万元，在今年初量产后快速上量，近 6 个月的平均销量超过 1.6 万辆，不仅是这个价格段的第一名，还达成了理想 MEGA 此前 “不分能源形式、不分车身形式，售价 50 万元以上车型销量第一” 的目标。
问界 M9 已经成为华为车 BU 的利润奶牛。赛力斯发布的审计报告显示，2024 年上半年，华为车 BU 实现归母净利润 22.31 亿元，预估 2024 年度归母净利润为 33.51 亿元，将大概率实现成立五年来的首次扭亏为盈。
组织架构调整进入深水区
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2022 年 12 月，理想启动矩阵型组织升级。此后一年半，在跨部门协作的基础上，理想 CEO 办公室逐渐跑通了 IPD（集成产品开发）、 DSTE（从战略到执行）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）四个一级流程。
除了 CEO 办公室，理想还建立了以 CFO 李铁为中心的 CFO 办公室，主管财务和人力，对应 IFS（集成财经转型）流程。
今年 3 月，由于产品定位和销量目标错位，理想 MEGA 发布后的订单量远不及预期，此后理想管理层经历多轮反思。4 月，李想宣布对公司现行的矩阵型组织进行升级，将 CEO 办公室改名为 “产品与战略群组”，并新设 “产品线” 部门和 “质量运营” 部门。
其中，产品线部门由车型 PDT（Product Develop Team，产品开发团队） 和商业 PCT（Product Commercial Team，产品商业团队）合并而来，也就是将车型产品经理和商业部整合，让其共同负责实现 “产品商业成功” 的目标。质量运营部门则聚焦流程质量和执行效率的提升。
调整前，产品、供应、商业三个横向部门的负责人都向 CEO 李想直接汇报。调整后，直接向李想汇报的部门只剩下产品部。
一位理想汽车内部人士告诉我们，理想此次新成立质量运营部门，仍是在效仿华为的业务实践。“它相当于一个 COO 团队，全面负责流程、IT/ 数据、战略规划（SP）与业务计划（BP）的运营工作。每个销售区域都会建立自己的质量运营团队。跑通全流程需要一年左右的时间。”
理想 “端到端” 平均接管里程在一个月内提升一倍
今年 6 月，李想说，最早今年底，最晚明年上半年，理想汽车 L3 级 “有监督的自动驾驶” 就可以批量向用户交付。次月，理想开启了 “端到端 +VLM（视觉语言大模型）” 智能驾驶新架构的千人内测，称这是更先进的 One Model 和全球首个双系统落地。
理想汽车智能驾驶副总裁郎咸朋告诉我们，“端到端” 是第一次用纯数据驱动来做自动驾驶，研发方式从以功能、场景出发变成了提升系统能力，真正进入了人工智能时代：只要让系统不断变强，它就会有超出预期的表现。
在 8 月的成都车展上，郎咸朋称，在一个月内，理想 “端到端” 智能驾驶内测版本的平均接管里程（MPI）从第 1 个版本的 12.2 公里，提升至第 12 个版本的 21.8 公里。这个提升速度超出业内普遍预期。
9 月 14 日，理想开启 “端到端 +VLM” 的万人内测。据我们了解，理想近期已经在 400 万 Clips 数据量（视频片段）的基础上迭代了第 15 个内测版本，城市场景的数据配比有所增加，智驾功能的用户体验进一步优化。
理想是在去年 9 月的秋季战略会上，将智能驾驶提到公司战业务发展的第一战略，优先级高于智能空间、智能电动。当时理想内部的提法是：智驾不能输，要重投入、咬紧华为。李想称，“2024 年要成为智驾的绝对头部”。
今年 2 月，理想汽车总裁马东辉在 2023 年四季度业绩会上称，随着 L2、L3 级智能驾驶的规模化量产，数据积累的不断增长配合 AI 大模型能力的不断提升，智能驾驶会迎来 “iPhone 时刻”。
计划年内建成 2000 座超充站，现在进度没过半
随着 3 月 1 日理想首款纯电产品 MEGA 的发布，理想加快基础补能设施的建设。发布会上，李想表示未来将投入 60 亿元，建设超过 5000 个直营 5C 超充站，覆盖全国 95% 的高速和重要国道。
今年一季度业绩会上，李想宣布推迟纯电 SUV 产品的发布。他认为，“现阶段销售中高端纯电 SUV 的必要条件是，拥有足够多的自营超充桩。当自营超充桩数量与特斯拉中国的数量相近，才是推向市场的合适时机。”
截至 2024 年 10 月 13 日，理想已建成 907 座超充站，4346 根充电桩，如果按照理想规划的 “到今年底建设 2000 座超充站” 的年度目标，接下来每天需要新建约 15 座站。
作为对比，截至 2024 年 9 月 30 日，特斯拉在中国大陆已经布局超过 2000 座超充站，11500 根超充桩。
常州基地及周边大变样，从农田到工业区
在汽车工业范畴，常州市属于中国最大的汽车产业集群——长三角汽车集群。以上汽集团为中心，带动了长三角一系列汽车零部件供应商的发展。上海周边城市也享有完善的汽车配套产业链，且人力、土地成本比上海更低，所以吸引了新能源主机厂在附近城市建厂。
比亚迪、理想在常州建了生产基地，电池厂宁德时代、蜂巢能源、中创新航在常州也有布局工厂。理想常州基地在武进区。区地理中心 “滆湖” 因为东濒太湖，所以当地人称之为 “西太湖”。“西太湖” 往东五公里，生产 100 万台理想汽车的常州基地就坐落在那里。
2023 年理想工厂大概 80 秒可以下线一台车。今年这个数字被缩短到 40 秒。而通过比较卫星地图，也可以清楚看到当地工业产业的变化 —— 从几乎全是农田到入驻多家制造业企业，江宜高速穿过园区。
而在在理想汽车常州基地南面，汽车精密结构件供应商博俊科技也在今年建成了压铸件工厂，供应理想汽车。我们了解到，博俊科技自去年起就已开始与理想共同研发大型一体压铸技术。博俊科技已向压铸机供应商力劲科技购买数台 9000 吨的一体压铸机（一般用于制造 SUV 的后车身结构件），用于代工理想的汽车车身结构件。
从这里再向南走数百米，是业内最大的第三方汽车电机供应商汇川动力，于 2022 年末建成投产年产 150 万套电机系统的工厂。理想是汇川动力最大客户，去年，汇川的电控系统有 45% 卖给理想。紧挨着汇川的，便是理想汽车零部件产业园。
更重要的问题：理想如何达到下一个 100 万？
在理想百万辆整车下线仪式次日，理想汽车供应链副总裁孟庆鹏接受群访，分享了理想如何应对下一个周期。以下是孟庆鹏的口述。
要用最快的速度上市抢占时机，底层工业化能力是关键
在交付之前，最重要的是压缩工业化周期以及产能垂直爬坡，现在的竞品复制速度非常快。所以一个全新车型构建了先进产品时，一定要用最快的速度上市。
这需要最底层的工业化能力。工业化能力有两个重要指标，工业化速度和垂直爬坡能力。
量产能否在第一个月就垂直提升，需要体系化能力。理想 ONE 首月产能是 1000 辆，而 L6 第一个月产能是 13000 辆。
在量产之后，订单会持续抖动。产品端、销售端和供应端，包括所有的合作伙伴要通过集成计划串联解决相应问题。头部抖动需要尾部及时跟进，需要解决这其中的衔接效率问题，所以理想构建了一个集成计划，通过深度互联的系统打通所有信息，一旦有相关调整就会马上串联。
与此同时，理想也要采用柔性策略，让合作伙伴的产能具备通用性和兼容性，能够快速实现扩产。举个例子，工厂是 24 天生产，理想是否能够变成 26 天，28 天生产，等到平稳时期再回归到 24 天生产，这是柔性策略。理想需要给销售端提供足够的弹性空间，来支撑订单的抖动。
现在的市场情况下，不可能做出百分之百精准的计划，所以需要依靠量产前、量产后的这两个手段来应对挑战。
主机厂和供应商之间层层递进管理，无法解决速度和成本的问题
主机厂和不同层级供应商之间，是 “主机厂-Tier 1（一级供应商）-Tier 2- Tier N” 这样，一层一层管理的单线模式。但是理想是多元化的联线模式。
理想会对一些关键零件的子部件中技术难度、工艺难度和成本很高的时候直接介入管理，定点，定价，安排工艺相关人员进行管理，管理好后再将零件交由一级供应商形成总成提供给理想，这是一种网状的沟通。线性的层层递进管理无法解决速度和成本的问题，所以未来的趋势一定是多元化的。
随着多元化，中国的本土企业经历了一定的成长周期后，无论是主机厂洗牌整合，还是产业结构重组，无论主机厂和零部件供应商如何精简，这些零部件的合作伙伴垂直整合深度较高，他们不仅具备总成能力，同时具备了关键零部件和关键子部件的能力。
他们会变成系统集成商，支持他们进行大格局的产业重组，成长为国际性的大公司。比如孔辉做空簧的总成，他也会将囊皮和充气泵的能力进行整合。
今天要突破的，最主要的是底盘技术，外企在这些机械上面积累的数据和经验，中国还要花时间去超越，而且不是一蹴而就的。但再给中国企业十年，中国的底盘企业也可以反哺世界。
孔辉、保隆在空气悬架上的突破已经部分证明了这一点，还有 CDC、主动悬架、线控转向、线控制动、后轮转向，这些都会在接下来去突破它。第一步先要在中国站稳，变成 Top3 小龙头，然后才有可能反哺世界。
高技术投入上尽量平台化，用户感受多的尽量差异化
特斯拉在平台化上面和集成化上做得非常好，一个是不同车型间零部件通用率，一个是指模块集成、零部件比同行少，比如一体压铸。
它采购布局是如果某个零部件一家供应商能做，就选择一家，做不了再增加。所以它合作伙伴数量非常少，而这些合作伙伴也很开心，量很大、产品很单一，生产线每天都拉满。
理想也在学，L7、8、9 被人家开玩笑叫套娃，前脸、“屁股” 都长一样。它们之前平台化率通用率很高。L6 下探到 30 万元以下，相比 L7、8、9，配置上会有所差异。
但今天必须得理性看待平台化。开 L9 的车主还是希望和 L7、L8 有区分度，理想也意识到这个问题，所以还是会做这方面的调整，将来在造型或者内部空间设计上面尽量多差异化一些。
而在很多高技术投入方面，比如电子底盘架构、自动驾驶、智能座舱这些先进的这些技术上面尽可能去平权，你得让大部分用户都享受到。
不到 30 个头部零部件种类，基本决定了理想的降本空间
理想战略物料大概是不到 30 个物料零部件种类，包括三电、电磁、电驱、座椅、智能座舱、域控包含自动驾驶。不到 28 家合作伙伴占理想超过一半以上的成本。所以理想只要能把这些头部不到 30 个的零部件种类的成本解决好，基本就决定成本能达到最优。
理想对每个品类、零部件建立成本评价体系，用它去比较现在合作伙伴给理想的报价，比值超过 100% 说明溢价，达到 100% 说明合理，低于 100% 说明对方给予理想更大的支持。
理想成本体系里面给合作伙伴留了合理利润，而且按照不同种类的零部件预留，比如给制动控制器和做冲压件的一样的毛利空间是不可能的。
理想希望与他们形成战略合作、战略捆绑。理想优先给对方项目，也要求对方最好的产品优先给理想，比如宁德时代 5C 麒麟电池。
随着理想汽车未来三年的规模聚量，理想在供应商那里的开支也会迅速扩大，今年 50 亿元，明年可能是 80 亿元，后年可能是 120 亿元，从对方的 Top5 客户变成最大客户。
新技术自研还是外购，取决于它是否是产品的核心支撑
理想根据一项技术是否是产品力的核心支撑，以及合作伙伴开发速度是否匹配理想需求，来判断自研或外购。
此外，如果一个技术是理想接下来要技术卡位的需求，实现短期哪怕领先半年，理想也要自己做。因为竞品的同质化速度非常快，理想的冰箱彩电大沙发，别人也可以做出来。不能小看冰箱彩电大沙发带来哪怕半年的领先身位，这非常重要。最后，如果交给合作伙伴质量一致性得不到保障，理想自己做。
前后电驱动，理想做前面的，合作伙伴做后面的。理想虽然强调平台化效率、规模效应，但每个车型需要的功率不太一样，理想在后续选择不一样的功率大小，理想给合作伙伴做一些差异化，他们也理解。因为前五合一的驱动电机，理想就做总成，子部件当中的定子、转子、电控这些价值很高的，理想也交给合作伙伴干。
理想汽车告诉合作伙伴要坚持过渡到合作分工模式。理想汽车是一家科技公司，不是一个生产公司，不会什么都自己做的，理想的趋势是越来越注重技术研发。
题图来源：《极速 60 秒》
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