中东地区国际工程市场开发风险报告
引言 Introduction
一、中东国际工程市场的特点
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市场国际化程度高，
与欧美国家全面接轨
中东地区，尤其是海湾国家（Gulf Cooperation Council，海湾阿拉伯国家合作委员会，简称GCC）长期受欧美国家影响，建筑市场的国际化程度相对较高。无论是合同模式、管理体制、技术规范、质量标准，以及安全与环保要求，中东市场与欧美发达国家全面接轨，而且在标准和规则执行方面也非常严格，没有太多讨价还价的余地，这一点特别值得中资建工企业注意。
由于本地劳工资源不足，阿联酋、沙特等GCC富裕的产油国，接纳大量的外来务工人员，这包括从高到低各层次的管理和技术人员，以及建筑劳动工人。因此，在大部分项目办公室和施工现场，会有来自很多不同国家的员工共同工作。在这样的环境下，只有运用国际通用的管理方式和工具，才能形成统一的管理步调，这也是中东市场国际化程度高的原因之一。
在国际化的市场环境下，企业之间是纯粹的合同关系，契约精神相比人际关系会更加重要。以西方文化为主导的市场规则，是以企业或个人的专业化为基础的，本地区市场的专业化分工相对明确，岗位的职责范围也比较清晰，建筑企业同样需要突出其专业化优势，才能赢得并维护客户，进而达到企业的可持续发展。
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工程总承包模式成为主流，
对总承包商能力要求高
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技术管理要求严格，
普遍采用欧美规范标准
中东地区市场普遍采用英国、美国和欧洲标准，通常会选用在国际范围内标准较高的规范。在阿联酋建筑市场，英国和美国规范常混合使用，而沙特市场更多采用美国标准和规范。在涉及消防、健康安全和环保等方面，承包商还需要遵守当地的法律和规定。
中东业主和监理对技术管理要求非常严格。在项目任何一个工作阶段，承包商都需要准备详细的设计和技术文件，提交监理工程师审批。设计文件通常包括图纸、施工规范、过程计算、研究报告、验证分析等内容。
采购过程需要承包商提交材料样品、性能规范、厂家手册、检验报告等，很多工程部分还需要制作实体模型（Mock up)。施工过程需要承包商准备施工详图、施工方法说明、作业风险分析等技术文件。这些文件都需获得监理工程师审批后，才能继续下一步工作。
中资建工企业在投标阶段，计算项目工期和成本时，常对本地区技术管理程序的复杂性缺乏认识，对技术文件审批难度和周期估计不足，因而使得项目进度计划脱离实际，这自然加大了项目工期延误和成本超支的风险。
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项目管理方法与欧美同步，
项目管理软件P6应用普遍
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西方咨询公司占绝对优势，
市场规则完全欧美化
在中东建筑市场，大型工程咨询公司主要来自欧美国家，他们占领了较大的市场份额，市场规则也由他们主导和制定，所以欧美咨询企业，在中东市场占有绝对的优势。一些印度和阿拉伯本地工程咨询公司，主要从事中小型和房地产项目的设计和咨询，也完全按照当地市场规则来管理项目。中资工程咨询公司主要为中国企业提供服务，目前还未能进入当地主流咨询市场。
工程咨询公司通常负责项目的前期规划、可行性研究、工程设计、合同文件准备、招投标管理、项目过程监督、项目收尾结算等工作。在以欧美工程师为主导的市场环境下，无论是技术规范和标准，还是项目管理的具体方法，都不可避免地按照欧美国家的规则和方式进行。这是中东建筑市场的最根本特点，中资建筑企业必须深刻认识到这一点，加大对欧美体系的了解和洞察，与咨询公司同频共振、深刻融入。
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施工资源相对丰富，
专业分包选择需综合考虑
二、中资建工企业的管理现状综述
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中东建筑市场活跃，
中资企业涉及领域广泛
在国内基建市场逐步饱和的形势下，我国建筑业释放的大量产能，纷纷向海外市场发展。中东建筑市场一直以来保持活跃，新开项目不断增加，吸引了大量国内承包企业前来开发业务。据悉，在沙特和阿联酋建筑市场，中国企业在施合同额占据了整个市场份额的20-30%，随着国内建筑企业的加速出海，市场份额可能还会进一步扩大。
中资建工企业在中东地区的承包领域相当广泛，涉及房建、铁路、公路、港航、农业、电力、机场、油气、化工、供排水、污水处理等几乎所有方面。目前，工程承包业务是中资建工企业在中东地区的最大市场领域，同时也带动了中国建材和设备的大量出口。
2
人力资源属地化程度高，
中资企业面临诸多管理挑战
由于中东市场的国际化程度高，项目技术和管理要求完全欧美化，中方员工往往在语言和管理方法上常常不适应，所以中资建工企业项目层面的人员，通常由中方和本地招聘的外籍员工共同组成。有些在当地比较成熟的中资建工企业，他们甚至在项目层面，以本地招聘的外籍员工为主，只有少量的中方人员进行监督。
虽然推行属地化用工是对外承包的总体发展趋势，但对于中东建筑市场来说，中资建工企业大量使用外籍员工，常常是不得已而为之。这是因为大多中方员工在语言、技术、管理和商务方面，存在一定的劣势，尤其是对外书面和口头沟通能力欠缺，只能依赖外籍员工去参加各种会议，并制作和回复各种技术和商务文件。
在当前的人员组成状况下，中资建工企业常面临一些比较尴尬的局面：作为管理和监督者的中方员工，不能完全理解合同文件的具体要求，也无法准确判断下属员工工作的正确性，甚至不能确信下属员工是否胜任本职工作。在这样的环境下，项目部很容易形成比较混乱的管理状态，导致部门间合作不顺畅，关键项目任务被耽误等情况。
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技术文件管理程序复杂，
中方员工缺少话语权
随着DB和EPC合同模式的流行，设计已成为制约项目进展的关键因素。由于国内设计咨询企业的国际化程度相对较低，中方工程师对欧美规范标准不熟悉，再加上国内设计程序与西方存在一定差异，所以在中东地区，还没有比较成熟的中资设计咨询公司。在总承包项目的工程设计方面，中资建工企业还主要依赖西方或当地的设计咨询。尽管某些项目尝试利用国内设计分包，但目前还没有比较成功的案例。
与国内施工技术管理相比，中东市场对施工技术管理要求要复杂得多，需要承包商在正式或临时工程施工之前，准备所有的施工详图（Shop drawing)、施工方法说明（Method Statement)和施工风险分析等，并经过监理工程师审批后，才能开始工程施工。中方工程师通常对施工组织和部署比较擅长，但对于繁琐的技术文件制作，就显得力不从心了。
中资承包企业在施工技术管理方面，主要依靠外籍工程师制作各种文件，中方工程师负责项目施工部署和资源安排，总体来看，这种安排运行起来还比较顺畅。但由于中方工程师受到外语理解力的制约，在技术文件管理方面，他们并没有太多话语权，这是中资建工企业必须要克服的关键障碍。
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项目管理方法存在差距，
计划与实际工作严重脱节
我国建筑企业在项目管理方法上，与国际规则还存在较大差距，仍处于比较粗犷的管理阶段。因此，在国内建筑环境成长起来的项目管理人员，对国际化的项目管理体系，还缺乏足够的理解，有些人员对项目计划与控制原理，还缺少基本的概念。
在国内建筑项目上，通常没有项目控制部门，也没有计划工程师这个岗位，绝大部分项目也不使用P6项目管理软件，所以国内很难找到专业的计划工程师。在中东地区具体实践中，中资建工企业通常聘用外籍计划工程师，成立项目控制部门，负责项目基准进度计划编制和审批、进度计划的定期更新、进度报告编制等工作。
中资建工企业通常面临的困境是，中方管理人员对项目计划和控制原理，还不能完全理解，也不会使用P6软件生成的信息和数据，进行项目进度控制的决策。所以，外籍计划工程师的工作，主要是在应付业主和监理要求，而对于项目实际工作，进度计划根本发挥不了应有的计划、协调和控制作用，这就造成了进度计划与实际工作的“两张皮”现象。
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合同意识相对淡薄，
商务人员未融入整体管理
国内项目商务人员以工程预结算为主，合同管理意识相对淡薄，这与国内建筑管理环境有很大关系。虽然很多建筑企业组织过不少FIDIC合同培训，但由于此类培训的讲师，仅就合同条款本身讲解，而未将合同条款，与项目管理其他方面联系起来，导致这些知识点对整个合同履行，起不了多大作用。
与国内市场环境不同，中东建筑市场在执行合同方面相当严格，“人际关系”在合同执行中的作用非常微小。很多中资建工企业秉承国内思维方式，总是对“人际关系”抱有各种幻想，寄希望通过搞好关系来解决合同问题，但在大部分情况下都很难奏效，根本不可能弥补因自身问题，而造成的项目损失。
在中东建筑市场，商务合同管理非常重要，对人员的素质要求也很高。商务人员不仅需准确地理解合同条件和商务条款，而且需要掌握技术、进度和成本等相关信息和数据，还要能够熟练地对外进行书面和口头沟通。
三、中资建工企业面临的主要风险
1
项目工期延误普遍，
合同履约风险严重
在中东建筑市场，承包商普遍面临项目的工期延误风险，中资建工企业同样如此。这主要与本地区的施工条件恶劣，劳工资源紧缺，项目管理程序复杂，技术文件要求繁琐，质量控制严格直接相关，还与当地政府的各项审批要求高、时间长有很大关系。当然，项目能否按期完工，最主要还是取决于承包商的技术、管理和资源实力，具有较强资源优势的企业，能够更好地解决各种问题，反之则会面临较大的风险。
项目工期是工程合同最重要的条件之一。因承包商自身原因造成的延误，一般不会得到业主的延期批准，承包商就会遭受工期违约的罚款。本地区业主一般会聘用成熟的咨询公司，对项目进行前期设计和过程管理。他们有相当丰富的技术、管理和商务经验，在合同文件准备以及后期管理上，都相对比较严密，所以承包商在工期索赔时，常常处于非常不利的地位。
另外，中资建工企业对中东项目的工期往往估计不足，常用国内思维来考虑本地区的项目管理，忽略当地对各种程序的审批要求，以及恶劣气候条件的影响，导致在投标及合同签订阶段，就埋下工期不足的隐患。
在项目实施之前，中资公司通常不进行深入的施工策划，对实施过程面临的潜在风险，不能系统地识别出来并加以应对，造成在项目执行过程中，处处碰壁、举步维艰的局面。
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缺乏对市场的深入了解，
成本超支风险巨大
四、工程承包风险的原因分析
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前期市场调研不重视，
对市场规则了解不充分
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吃不透招标文件要求，
投标价格缺乏测算依据
中东地区的大型项目业主，通常会聘请成熟的工程咨询公司和国际律所，制作相当完善的设计和招标文件。这些招标文件少则一两千页，多则上万页，涵盖项目的技术规范、管理要求及合同商务条件。各部分文件之间相互援引和参照，形成对项目各方面的详细规定，需要投标人全面深入阅读和理解，才能吃透招标文件的全部要求。在项目中标签约后，这些文件将构成项目的合同文件。
国内很多投标人员，对工程英语的理解力有限，有时整个投标团队没人能真正读懂招标文件要求，只能靠翻译软件进行模糊地理解和辨识。由于无法准确理解招标文件要求，投标团队只能靠猜测或假设，在缺乏成本测算依据情况下，就组成了项目的投标价格。这样的投标方式通常会有两种结果，一是价格过高不能中标，二是低价中标、风险很大。
很多建筑企业没有成熟的项目管理系统，尤其缺乏成本和进度管理系统，所以这些企业没有积累，已竣工项目的成本和效率数据库，也就是所谓的“企业内部定额”。在新项目投标时，由于缺乏系统性的历史成本数据做支撑，投标报价的不确定性也相应增加了。
目前还有一种非常普遍的现象，那就是海外项目投标由国内团队完成。在缺乏对标书理解和足够经验的情况下，国内团队通常会用国内类似项目的价格，乘以一个系数得到国外项目报价。这种毫无针对性和相关性的投标方法，已给很多企业带来相当大的麻烦，建议中资建工企业杜绝此类做法。
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不重视施工前策划，
未能有效识别潜在风险
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设计审批滞后影响进度，
管理系统性差引发风险
在项目实施期间，中资建工企业基本能够胜任施工工作，但在工程设计方面存在较大的短板。对于DB和EPC项目而言，工程设计与文件审批是造成工期延误的主要因素之一，也常给项目带来较大的成本风险。
在中东地区有经验的中资建工企业，目前会慎重选择国内设计院作设计分包，国内工程师对欧美规范的理解和应用，存在较大差距，常因设计不能及时获得审批，而严重影响工期。
由于国内项目管理实践还没有与国际接轨，中方员工普遍对项目管理的认知不足。为满足业主的合同要求，项目通常选聘外籍计划工程师，来编制和更新进度计划，并准备进度报告。但大多项目还不能将进度计划作为项目管理的关键工具，切实用于项目的计划、协调与控制。这是造成很多项目管理混乱、矛盾和冲突不断、工期拖延的一个重要因素。
中资建工企业的成本管理比较宏观，大多项目不设专门的成本管理职能。在项目实施过程中，项目经理看到的成本报告，主要是来自财务部提供的数据。这些报告一般不显示分项工程实际成本和预算的对比，也不包含分项工程实际完成的工作量，所以这对成本控制的作用不大。因此，项目经理在实施过程中，较难发现项目成本偏差，直到临近竣工阶段，才暴露项目的成本风险，但这时发现为时已晚。
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变更索赔过程要求高，
信息依据不充足影响效果
变更索赔是维护企业合法权益的重要手段之一，也是一项非常复杂的工作。它不仅涉及项目内部管理的各个方面，还包括与业主和监理的书面及口头沟通、各类往来信函，这要求商务人员具备法律、商务等较强的综合能力。
受到外语理解力和海外经验的限制，具备国际工程索赔能力的中方员工在行业内凤毛麟角，很多项目只能借助外籍员工来弥补。但由于外籍员工无法全面融入项目管理过程并了解项目发生的真实情况，这也会影响变更索赔的效果。
在中东建筑市场，工期延误的情况相当普遍，项目工期索赔通常是变更索赔的焦点。工期索赔的技术性要求很高，承包商必须有业主批准的基准进度计划，并在实施过程中，定期对进度计划更新，在延误或干扰事件发生后，必须将其对进度的影响，体现在进度计划中，以此来证明延误事件与工期延长的因果关系。然而，很多中资建工企业在进度计划的应用上，根本没有达到这样的细节程度，工期索赔的效果也就大受影响。
变更索赔必须依据合同和法律，并需要详细的证据做支撑，很多企业不重视管理过程的数据积累，尤其是缺乏进度和成本方面的详细记录，等到进行索赔时，项目部拿不出扎实的支持数据来证明这些事件对工期和成本的实质性影响。同时，过程中证据准备不足，即便发起仲裁或者诉讼，也很难获得救济，这使得工期和成本索赔面临更大的挑战。
变更索赔是一项非常专业且综合性的工作，需要项目上的所有部门形成联动，提供包括技术、进度、成本、合同在内的各方面信息依据，才有望达到索赔的目标。很多项目经理缺乏对变更索赔的全面认识，简单地将索赔任务交给商务部门，但因其他部门的配合和支持跟不上，所以往往达不到理想的结果。
五、中资建工企业风险防范建议和措施
1
提高对中东市场认知，
加快转变思维观念
中资建工企业在出海中东时，首先要认识到，中东建筑市场与国内市场存在巨大区别，各方面要求几乎与欧美国家相同。在这样的市场环境下，合同、法律的作用就显得尤为重要，尤其在牵涉经济利益时，中资建工企业只能依靠合同法律来维护自身权益。很多中资建工企业常寄希望于中间人或代理的口头承诺，但这只是为了获得他们自身利益，在出现争议和纠纷时，必须按照合同和法律原则行事。
中东地区长期受欧美国家影响，并严格执行欧美制定的游戏规则，对于建筑市场的管理更是如此。中东地区项目在技术上主要采用欧美标准，而且在规范执行上相当严格，咨询公司不会在质量方面作出让步。在开发中东建筑市场时，中资建工企业切忌单方面认为，通过搞好监理关系，可以通过“设计优化”来降低产品的性能和标准，这很可能会事与愿违。
在项目管理方面，承包商需要遵照合同规定，严格执行项目管理的各项程序，而且每个关键步骤都需经过业主审批，并留下书面的记录文件。在某种程度上，这是项目进度快不起来的主要原因之一。中国员工习惯于走捷径，在项目管理中常常省略很多步骤，这样的做法在中东市场根本行不通，所以中资建工企业需要切实扭转这种思维方式，重要的信函、会议纪录一定要有专业律师的把关。
很多中资建工企业曾经或正在非洲等全球较落后的地区开展业务，认为在这些地区获得的成功经验，可以照搬到中东市场来，这是一个很大的误区。虽然这些地区同样使用欧美规范，也对项目管理有类似要求，但在具体实践中常常不会严格执行，这就留给承包商很大的操作空间。然而，中东市场的运作规则，非常接近欧美等发达国家，与非洲等落后地区存在本质的区别，这是建筑企业必须认识到的现实。
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注重专业化人才培养，
提高对项目的管控能力
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加强前期风险防范，
将“好钢用在刀刃上”
众所周知，对于项目风险的防范和应对，越早效果就越明显，付出的代价也就越低。在实际工作中，很多企业宁愿到风险发生时，花费大量资金去向业主索赔，聘请律师提交仲裁或诉讼，也不愿意在项目前期投入少量资金。前期聘请在工程专家和专业律师的帮助下，认真地调研市场情况，深入解读合同文件，全面识别项目潜在风险，并有效地对其加以应对，才能确保项目顺利执行。
企业在市场调研阶段的投入，往往是回报率最高的投资，其次则是在投标阶段，第三是项目施工前策划阶段。在市场调研阶段，企业还未形成实质性的承诺和投入，应对风险的方法还有很多，决策者也有很大的回旋余地。相反，越往后可采取的措施就越少，解决问题付出的代价也就越高。尤其到项目后期或临近竣工时，与业主进入仲裁程序或对簿公堂，基本上是“杀敌一千，自损八百”。
因此，在进入中东市场之前，中资建工企业应尽可能将风险防范前移，特别是在市场调研、项目投标和施工策划阶段，增加资源投入，借助外部专家和工程律师的力量，“好钢用在刀刃上”，少量资金可以获得高额的回报，达到四两拨千斤之效。
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推进设计咨询与国际接轨，
为建工企业出海提供技术保障
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大力加强项目管理培训，
努力实现项目管理国际化
中资建工企业在国内市场，大多承建、参与过难度极大的工程项目。但不得不说，从全球的项目管理视角来看，很多中资建筑企业的项目管理，还处于相对落后的局面，现代项目管理方法在具体实践中未得到体现，这也是很多中资建工企业在中东地区承揽工程时，不能适应当地管理方法的主要原因。
中东市场的项目管理与西方国家一样，完全将项目管理知识体系与工程实践相结合，并运用先进的项目管理系统P6软件，来管理项目的范围、进度、成本和资源。从国内市场成长起来的项目经理，对这套管理系统还相对陌生，很多人还不能完全理解软件生成的各类图表，也不能熟练使用图表信息和数据进行科学决策。
中资建工企业在中东地区开展业务，必须解决项目经理和关键岗位的胜任力问题，其中最重要的就是项目管理能力。如果项目经理不能全面理解和掌控项目，各方面的资源就很难形成协同作用，最终的管理效果也就不言而喻了。因此，致力于开发中东市场的中资建工企业，需要切实加强员工的项目管理培训，加快培养满足中东市场要求的项目管理人员，才能更有效地应对各种潜在风险。
6
转变项目商务管理认知，
将成功执行合同放在首位
商务管理在中东建筑市场特别重要，因为靠“关系”、找熟人在中东起的作用不大。只要项目团队能充分理解合同文件，在管理过程中严格执行合同规定，并充分利用合同和法律手段，来切实维护企业的合法利益，这就基本达到了项目商务管理的目标。由此可见，商务管理并不等于变更索赔，其主要职能应是确保项目团队正确地执行合同，并在对方违约情况下，能够捍卫企业利益。
中资建工企业在商务管理方面，不太注重自身的合同履行，更多地强调向业主变更索赔。然而，变更索赔的前提是，必须要有产生变更索赔的事件，才有进行变更索赔的可能。如果业主通过合同模式选择，以及合同条件修订，规避了这些事件的发生，那承包商索赔的可能性就大大降低了。
在当前市场环境下，业主聘请全球一流的律师事务所，合同条件越来越严密周全，承包商索赔的空间越来越狭窄。因此，与其将商务管理的焦点放在变更索赔上，不如把工作中心转移到如何更好地履行合同上。这样做不仅能够降低企业的合同违约风险，而且通过项目管理的加强，还能更好地保障企业利益。
合同条件是针对整个项目的管理规则，涉及项目各个方面，需要项目全员的熟悉和掌握。尤其对于项目经理的选择，应将熟练掌握FIDIC合同条款，作为重要的任职条件之一。因此，中资建工企业提升商务管理能力，首先要提高全员对商务管理的认识，不要认为商务管理就是变更索赔。事实上，商务管理最根本的目的，不应是怎样索赔成功，而应是如何保证项目成功履约。
7
借助工程专家与专业律师力量，
克服企业内部“闭门造车”现象
受传统管理习惯影响，中资建工企业在决策过程中，主要依赖内部员工提供信息，很少借助外部专家的力量，造成了企业内部“闭门造车”的现象。由于内部员工认知和能力存在局限性，很多中资建工企业的管理水平一直在原地踏步，同样的风险重复发生，类似的问题一遍遍重演，这种现象在中东市场表现得尤为突出。
中东建筑市场的难度大、风险高，企业只有具备较强的技术、管理和商务能力，在项目的投标和实施过程中，才能有效规避和应对各类潜在风险。因很多企业缺乏中东市场经验，在人才和管理方面积累不足，风险应对能力相对较差，所以借助外部专家咨询力量就显得特别重要。
结语
来源: 国际工程与境外投资
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