安踏集团：“无我”之心，开放式创新

所有企业都知道创新是企业竞争力最硬核的来源，但是极少企业真正攻破上述难题。在著名的几个“全球企业创新力”评估与排名中，长期霸榜的多是欧美高科技公司，比如特斯拉、苹果公司等等。中国只有少数科技企业偶有上榜，比如华为、腾讯。但是，当安踏集团看到优衣库也跻身其列，因其某些保暖新材料服装产品进入全球最具创新力企业的名单，安踏集团觉得自己作为一家体育用品公司，成为全球创新标杆企业，从而进入榜单，并非不可能。

在中国体育用品市场稳坐头把交椅多年、并逐年扩大领先优势之后，现在的安踏集团，怀揣一颗像其诸多代言人——奥运冠军一样的——“世界冠军的心”，并日渐显露出全球市场“冠军之相”。至少，这份雄心壮志在2021年明文写进公司新愿景：成为世界领先的多品牌体育用品集团。

但是，迈向“世界领先”之巅，安踏集团还需实现几步大的飞跃，其中最艰巨的跨越，或许就是——科技创新力。

2021年至今，伴随其新战略与新愿景，安踏集团的创新战略也重新出发：拆解目标-复盘过往-优化外部联合创新机制-激活内部创新土壤-取得几个小胜利-总结经验，继续摸索与思考下一步。三年多至今，安踏集团首席运营官陈科，也是安踏集团科创与战略负责人说，安踏集团的“探路特种兵”，已经在科研创新的路上，挖到了一点“金子”，并看到了这条路的开阔与希望。

早在创业之初，安踏集团创新的种子与基因，由现任安踏集团董事局主席丁世忠种下。1994年，安踏集团历史上第一双爆款运动鞋982系列，就是由丁世忠亲自参与设计，而且力排众议高价签约当时的国乒名将孔令辉代言。孔令辉在代言安踏运动鞋的第二年成为世界冠军。

这是安踏集团处于产品创新的阶段，也开启了其产品与世界冠军长期陪伴的旅程。时至2022北京冬奥会与2024年巴黎夏季奥运会，安踏集团的鞋服产品随奥运冠军的精彩表现与夺冠，频频登上热搜。

但是，不为很多人所知的是，在此之前，安踏集团曾经历了十余年艰难的技术与产品追赶期。早年间，中国的顶级运动员对国产运动鞋服并不信任，甚至不愿给个机会试穿安踏集团提供的新产品。之前长期在技术含量与性能上落后的国产品牌，要赢得专业运动员的信任，必须拿出更卓越的表现。

这正是促成丁世忠2005年成立中国行业首家“运动科学实验室”的缘由，安踏集团也随之进入创新的对标与追赶阶段，开始以更专业的方式研究运动科学，对标国际一线竞品，努力提升自身的创新研发能力。与外部高校/科研团队的合作，也由丁世忠亲自开启。

企业一号位对创新的极度饥渴和大力投入，在安踏集团创新历程上十分显著。

但是，一把手对创新的饥渴，并不直接造就安踏集团的“创新体质”。丁世忠为激发内部全员创新而拨出的每年2亿元的创新基金，一开始只有很少的团队来申请。

为什么？对这个问题的探寻、对公司创新成果始终不够惊艳的复盘，是2021年安踏集团创新的全新起点。而陈科负责的集团科创团队最核心的任务，就是让安踏集团创新，从之前的产品创新阶段、对标与追赶阶段，进入体系化创新的阶段。

陈科说，安踏集团的创新，一个词概括就是，战略引领。

2021年安踏集团刷新了公司战略与愿景，战略更新为：单聚焦、多品牌、全球化。愿景更新为：成为世界领先的多品牌体育用品公司。安踏集团没有将“世界领先”限定在市场规模第一，而是拆解为五个领先：品牌价值、科技创新、社会责任、员工发展、市场份额。五个维度都继续拆解，制定细化目标，安踏集团的创新战略目标因此确定：成为全球创新标杆企业。

围绕这个目标，三年来，安踏集团的科创团队做了很多事情，包括：

·清晰定义安踏集团的创新：通过带给消费者“前所未有”的需求满足，建立“行业新一代”的产品服务标准。

·设立创新委员会：由集团高层亲身参与推动各品牌的创新工作。

·优化与外部高校/科研团队的合作机制：立项的引导与评估，以及项目进展的跟进。

·内部创新土壤的培育：让每年2亿元创新基金真正激活和激励公司全员创新的热情和点子，并培育创新文化，消除创新障碍。

所有这些事项，背后都是深度思考、采取行动、接受反馈与挫败，然后复盘、再深度思考、调整行动、总结经验教训、优化行动，从而不断推进并取得突破的过程。

陈科回忆起他曾与丁总深度讨论过“创新需不需要目标？”这个问题。因为安踏集团的文化，说到目标一定就是营收、说到做到的铁军文化。但是，科研创新的不确定性，如何制定说到做到的创新目标？最终，他们达成共识：创新需要目标，但不必只有营收目标，还可以有品牌价值、行业引领性等非营收目标。

安踏集团的铁军文化，是清晰的规划和目标、是极强的执行力、使命必达，这带来公司运营的高效与稳健，但是也让更长期的、更突破性的、充满不确定性和风险的“创新”难以生长。这也是科创团队需要面对的现实和攻克的难题。

陈科认为，二者并不是不可兼容和调和，他设想，在从“科研到科技，科技到产品，产品到爆品”的创新转化旅程中，集团科创团队的角色，应该在“科研到科技，科技到初代产品”上投入资源，让公司得以生长出一些更长期的、突破性的、行业领先的技术，而从“科技到产品、再到爆品”的过程，则由各品牌部门去实现。因此，未来科创团队的运作方式可以类比成VC，在识别用户需求、前沿科技、初代产品上，做“天使轮的投资”，之后让看到新技术潜力的各品牌部门，做后续A轮、B轮的追加投资，直至做出爆品。

在与外部高校/科研团队合作的过程中，安踏集团的科创团队已经不断优化、建立起一套立项优化、项目群管理的能力，并且通过数字化手段——搭建了一个科创研发项目的“创新云”管理平台，让公司内外众多进行中的科研项目，打开手机就看到进度，确保这些“创新种子”健康生长。

陈科认为这种“项目群管理”是科创团队最强的能力，是安踏集团的创新得以体系化推进的基础。而安踏集团之前的创新，更多是散装、随机、偶发创新，以至于在他们团队复盘之前，没人知道公司多年来已累积了3000多项专利和奖项（目前安踏集团的专利数已超过4800项）。

正是立项优化、项目群管理的能力，让安踏集团得以搭建起一张辽阔的全球开放式创新生态网络。来自外部高校/科研团队的科研项目与公司内部的创新项目，都在“创新云平台”上拉通之后，陈科认为未来也完全可以将公司上下游的伙伴，也纳入这个创新项目云平台。甚至已经有做纤维的全球领先企业主动找来希望加入安踏集团的创新网络，借来自安踏集团的用户洞察、产品需求，找到自己的研发方向、技术突破。

由此，目前安踏集团已经在中国香港、美国、日本、意大利、韩国和中国内地设置了6大研究设计中心，与全球70多所高校及科研机构、250多位国际专家、800多家供应商搭建了全球开放式创新网络。

安踏集团的开放式创新，并非为了开放而开放，这其中既有惨痛的教训，也有公司一把手的心态与心愿，也有公司未来发展的最有效策略的考虑。

在建立全球开放式创新网络合作之前，安踏集团也曾从全球顶尖的创新实验室聘请了一批大牛科学家与设计师。但是他们漂洋过海来到厦门，在安踏集团却未能交付期待中的成果，最后心灰意冷地离开。这让安踏集团意识到，种子和土壤需要匹配，完全靠企业内部来实现科研突破和成果的方式，并不适合安踏。

此外，陈科也坦陈，在科研能力硬碰硬的竞争中，安踏短期超越全球领先企业很难，“他们保险库里积累的技术和天然的创新文化根基，是我们需要很多决心和时间去追赶的。”而全球开放式创新网络和逐步完善的创新体系，让安踏集团得以在单点创新上不断取得行业领先，比如呼吸膜、柔心纱等等的新技术。

而一张超级开放的网络，要成功、要持续、要繁茂，必须让网络中的每个人都获得利益，“共生共赢”是开放式网络成功的前提。因此，陈科说，搭建这张网络的安踏集团，最终只是其中一个节点，而不是一个“核”，它应该以无我、利他、共生共赢的心态去参与这个创新网络。

“安踏集团的铁军文化有一种猛虎下山的气势。但我们不希望安踏集团走过去之后四周寸草不生，丁总家族一直都有‘共赢’的理念。”

2021-2023年以来，安踏集团投入创新研发数十亿元，超过同期中国上市体育用品公司总和，催生的“前掌之王”C10 PRO跑鞋系列，被全球知名马拉松运动员穿着登上领奖台200多次；“安踏膜-防水透湿科技”， 打破了国外技术垄断，在实现行业标杆性能的同时，将生产成本降低了60%，让前沿科技被大众消费者享用，引爆了两年来的冲锋衣市场，为安踏集团带来的经济价值达数亿元。无论投入与产出，安踏集团的科技创新相比国内同行，已实现断层式领先。

细看安踏集团作为一家体育运动产品公司的创新赶超之路，有一种好学生解难题、啃硬骨头，并已找到解题思路、前景日渐开阔的即视感。虽然安踏集团为自己制定的世界级科技创新目标，尚未实现，也非一路坦途。但其在创新力提升上的远大志向、意志坚定、深度思考、坚持不懈，让人对中国公司在科技创新力上的赶超，充满期待。

唯有创新破万“卷”。希望安踏集团在创新上的解题决心与解题思路，能启发和激发更多（尤其是非高科技）中国公司，也努力靠近“全球最具创新力公司”之列。

陈科：肯定还是落在企业一把手的身上。

首先，创新需要调动资源，尤其这种资源投入带有很大的不确定性，而且通常这样的大目标需要长周期才能实现，谁能坚定地做这种资源投入？谁有这样的容错？所以这个事情就是应该一把手来做。安踏集团的创新，种子也都是丁总埋下的。集团现在的科创团队，更擅长总体规划、目标拆解和落实，让这件事更加体系化，项目群管理，优化立项，识别真实需求，让钱花得更有效率，这是科创团队擅长的。

丁总的角色是一直在做牵引，不断提出管理要求。比如他看到某个企业拿了国家级科技奖，就问我们，为什么安踏集团这么大规模了，没有这个奖项？这就引起我反思，我们团队就去分析和规划，发现这个奖项需要一步一步积累，一年一年去努力，然后到哪年我们才能拿到国家级奖项。这是个小小例子，他提要求，我们思考细化，达成共识，做出规划，一步步去实现，大家就都不焦躁了，稳步向前推进。丁总提出很多很多管理要求，同时给资源，给信心，包括他的关注度，在遇到困难的时候鼓励团队，就是很强的支撑。所以我认为创新这件事的一号位一定是企业一把手，无人可以替代。

陈科：我觉得一定是有的。在安踏集团显然是跟丁总有关系，他有这方面明显的人格特征。

第一，他永远在找向前的东西，永远在挑战极限，不断提高目标，他永远在想着创造一些不可能，拓展新的边界，这点给团队很大的信心。第二，他很愿意去尝试，但是他的尝试不是冒险，而是前进小半步试一试，靠谱了再说下一步，这是他明显的风格。第三，他希望做大事，他希望你两句话说清楚你今年做了啥。你要是投了一堆芝麻，芝麻1、芝麻2，芝麻18，他不想听，他希望听到你做成了一件大事。后来听到我们的呼吸膜，他就不再问别的了。这是他明显的人格特质。

这点和科创团队既相似，又有互补的部分。我也是希望做大事，不要撒芝麻，要非常聚焦，看准了、看到结果就持续大资源投入，科创团队擅长从科学、逻辑角度去做体系化的建设，做好规划。同时，我们需要具备敏锐度，能够识别出组织内“隐秘的角落”有小小的火苗，可以燃烧形成燎原之势。另外，科创团队也有更多的同理心、包容的氛围，这和安踏集团传统的铁军文化是一种互补。

陈科：创新只是一个词，每家企业首先要对创新做出属于自己的定义。比如安踏集团定义自己的创新，就是要满足用户需求和行业领先，我们的创新都是围绕这个的。第二，我觉得创新需要有大目标、大梦想驱动。第三，一定要坚持。创新是需要信念的，然后做好规划。当然，该放弃也要放弃，及时复盘，有些项目走了一半发现错了，我们也放掉了。我说的坚持，是一种规划之下的锲而不舍。

陈科：我觉得没法降低，因为你确实不知道哪个会成功。所有的立项，我们开始当然都假设它会成功的，我们的项目审核机制也越来越来体系化。但是科研到科技这一步，确实有无数的不确定性，有些技术可能就是突破不了，有些你研发出来已经晚了。我们唯一能做的就是，起码我们知道这个需求一定是真需求。这就跟做投资是一样的，你并不知道你投的哪家公司能上市，但是底层逻辑肯定是带有确定性的，这个确定性驱动你往前走。

陈科：挺多的，包括苹果、华为、优衣库等等。让我们尊敬的企业都有几个特点，首先，这些企业在识别需求方面做得特别好，无论To C 或者 To B，这些企业识别需求的能力很强，说明他们真的在乎他们的消费者或者它的客户，所以才会有深入研究和识别需求的能力，这是让我们非常尊敬的。第二，就是他们都干成了某件大事，他们都是有大目标的，有大目标、干成了大事的企业，都值得我们尊重。第三，创新一定是有很多阻挠的，不是一帆风顺的，一定是跌倒了爬起来继续走，坚持下去，必须有坚定的信念才能做成。

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程明霞  | 访、撰文   廖琦菁  | 编辑  

王一冰｜公众号文章编辑