可持续发展=创新

可持续发展，是一条无可替代的道路。

即便如此，许多公司仍然坚信，越注重环保，其努力越会削弱自身竞争力，因为成本会增加，而财务效益却无法立即产生。

如果你与CEO们（特别是欧美国家的）交谈得够久，一定会听到他们大吐苦水：要我们的业务可持续发展、开发“绿色”产品，会让我们在与发展中国家竞争对手的较量中处于劣势，因为他们没有面临同样的压力。供应商也无法配合提供绿色原料，或是透明度不足；可持续制造需要新的设备和工艺；在经济衰退期间，消费者也不愿为环保产品支付更高的价格。这就是为什么大多数高管将实现可持续发展视为企业社会责任，与企业本身的目标脱节。

毫不意外，拯救地球的努力已经演变成政府与企业之间、企业与消费者维权人士之间，甚至消费者维权人士与政府之间的一场激烈较量。这种情况就像一场两人三足的竞赛：虽然未绑住的两条腿在往前跑，但绑在一起的第三条腿却拖了后腿。政策专家和环境活动人士提出的解决方案是实施更多、更严格的监管。他们认为，仅靠自愿行动可能不足以解决问题。另一批人则主张教育和组织消费者，以迫使企业走向可持续发展。尽管立法和教育都必不可少，但它们可能无法快速或彻底地解决问题。

企业高管们往往误以为，在开发可持续产品或流程时，必须在社会效益与财务成本之间做出选择。然而，这种观念并不成立。我们对30家大型企业的可持续发展举措进行了长期研究，结果显示，可持续发展实际上是组织和技术创新的源头，能够带来营收和利润上的双重回报。通过环保举措，企业投入的资源自然减少，成本便会降低。此外，在追求可持续发展的过程中，企业能通过更好的产品带来额外收入，甚至开创全新的业务。其实，这些也正是企业创新的目标，因此，我们发现，聪明的企业会从可持续发展的做法中，找到创新的新天地。

确实，对可持续发展的追求已经让竞争格局开始转变，这将迫使企业改变对其产品、技术、流程和商业模式的思考方式。进步的关键，就是创新，在经济危机时期，更是如此。正如一些互联网公司在2000年泡沫破灭后幸存下来，进而挑战了传统企业一样，从当前的经济衰退中脱颖而出的可持续公司，将能颠覆现状。那些将可持续视为当前目标的先行者，将发展出竞争对手难以企及的能力。这种竞争优势将为它们赢得长期优势，因为可持续始终是企业发展不可或缺的一部分。

不过，这绝非易事。我们的研究显示，那些已经开展可持续旅程的企业，通常会经历五个独特的变革阶段，每个阶段都面临不同的挑战，需要企业培养新的应对能力。事先了解前进的路况，可以为企业节省时间，在分秒必争的情况下，这点至关重要。

企业迈向可持续发展的第一步，通常始于法律的要求。合规并不简单：环境法规因国家、州或地区甚至城市而异。（例如，2007年旧金山禁止超市结账柜台使用塑料袋，而圣迭戈却尚未实施类似禁令。）除了法律标准外，企业还面临遵守自愿性规范的压力——如《温室气体核算体系》（Greenhouse Gas Protocol）等通用规范，以及森林管理委员会（Forest Stewardship Council）规章和《电子产品环境评估工具》（Electronic Product Environmental Assessment Tool）等行业特定规范。在过去二十年中，这些非政府机构和行业组织制定的标准往往比大多数国家的法律更为严格，特别是在涉及跨境贸易时，尤其如此。

企业或许认为，最有利的做法是能拖则拖，只求符合最低的环境标准。然而，更明智的做法是遵守最严格的法规，并在强制实施前采取行动。这种方式在促进创新方面带来了显著的先发优势。例如，美国的汽车制造商通常需要两到三年时间开发一款新车型。如果2002年加州空气资源委员会（California Air Resources Board）首次提出燃料消耗和排放标准时，通用汽车、福特或克莱斯勒等企业就配合遵循，那么它们如今将领先竞争对手两到三个设计周期，并在2016年这些标准成为全美法律的基础时，进一步巩固领先优势。

注意配合尚在酝酿中的规范，企业就能够争取更多时间来试验材料、技术和流程。例如，早在1990年代初期，惠普就意识到，由于铅具有毒性，政府迟早会禁用铅焊料。在接下来的十年中，它不断试验替代品，并于2006年研发出由锡、银和铜组成的焊料混合物，甚至开发出了能解决焊接过程中氧化和变色问题的化学试剂。因此，在2006年7月欧盟实施《危险物质限制指令》（Restriction of Hazardous Substances Directive），以规范电子产品中铅的使用时，惠普就有能力立即遵循规定。

与普遍看法相反，在全球范围内遵守最高标准，实际上可以为企业节省成本。当企业仅遵守最低标准时，因为各国规则不同，必须针对每个市场分别管理组件采购、生产和物流。不过，惠普、思科和其他企业，都要求在全球所有制造工厂中执行统一的规范，这样既可以受益于规模经济，也让供应链的运营达到最优水平。从逻辑上来说，这种统一的通用规范，显然就是最严格的规范。

率先响应政府政策的企业，可以将原本对立的监管者转变为盟友。例如，惠普曾协助欧洲制定了许多环境法规，为自己加了不少分，并在必要时对其加以利用。2001年，欧盟通知硬件制造商，从2006年1月起，他们不得使用六价铬（接触者患癌风险更高）作为抗腐蚀涂层。和竞争对手一样，惠普认为行业需要更多时间来开发替代品。惠普成功说服监管机构将禁令推迟一年，以完成对有机铬和三价铬涂层的测试。这样不仅省了钱，惠普还利用这段时间，将新技术传授给多个供应商。而供应商相互竞争之下，惠普新涂料的采购成本也降低了。

处于合规前沿的企业往往能最早发现商业机遇。2002年，惠普了解到，欧洲的《废弃电气和电子设备》（Waste Electrical and Electronic Equipment）规定，硬件制造商必须按销售金额的比例承担回收产品的费用。惠普预测，政府主导的回收安排可能会非常昂贵，于是与索尼、博朗和伊莱克斯三家电子制造商合作，创建了民营的欧洲回收平台（European Recycling Platform）。到2007年，该平台在30个国家与1000多家公司合作，回收了规定覆盖设备的约20%。由于运营规模大，其费用比竞争对手低约55%。得益于这一创新构想，从2003年到2007年，惠普不仅节省了超过1亿美元，还进一步提升了其在消费者、政府机构和电子行业中的声誉。

一旦企业了解应该跟上法规的步伐后，便会在环境问题上变得更加积极主动。许多企业接着将重点放在减少不可再生资源（如煤炭、石油和天然气）以及可再生资源（如水和木材）的消耗上。这种提高效率的努力不仅覆盖制造端和办公室，还延伸至整个价值链。在这一阶段，企业与供应商和零售商合作，开发环保原材料和零部件，并减少废弃物。改善企业形象通常是最初的目标，但大多数企业最终能因此降低成本或创造新的业务，在经济困难时期，企业想办法提高利润时，这种方法尤其重要。

为推进可持续运营，企业应分析价值链的每个环节。可以从显而易见的领域（如供应链）入手，然后逐步扩展至不那么显眼的环节（如产品退货）。

供应链。大型企业大多通过激励措施促使供应商注重环保。例如，针对人们对雨林和湿地破坏的担忧，嘉吉和联合利华等跨国公司投资开发新技术，与农民合作，在棕榈油、大豆、可可等农产品的种植中推广可持续耕作方式。经由这一过程，这些公司研发出改善作物产量和种子生产的技术。

一些西方公司也开始自行设定规范。例如，2008年10月，沃尔玛时任CEO李·斯科特（Lee Scott）向中国的1000多家供应商下达指令：减少废弃物和排放；到2013年，包装成本必须降低5%；并且要在三年内，把供应给沃尔玛的产品能源效率提高25%。同样地，联合利华也宣布，从2015年起，只从符合环境可持续的来源采购棕榈油和茶叶；史泰博（Staples）则计划，到2010年使其大部分纸质产品来自可持续采伐的森林。

另外，像是企业碳管理、碳与能源足迹分析，以及生命周期评估等工具，都可以协助企业识别供应链中废弃物的来源。其中，生命周期评估尤其有用：它涵盖了从原材料供应到产品使用，再到退货的整个价值链中的环境相关投入与产出。例如，这个工具帮助某公司发现，其供应商消耗了供应链中多达80%的能源、水和其他资源，因此，在推动可持续运营时，必须将供应商列为优先改善的对象。

运营。构建可持续供应链的核心是通过运营创新提高能源效率，并减少企业对化石燃料的依赖。例如，联邦快递（FedEx）运营着一支由700架飞机和4.4万辆机动车组成的车队，每天要消耗400万加仑的燃料。尽管遇到全球经济放缓，该公司依然在其Fuel Sense计划下，用波音757淘汰旧飞机，但把采购信息的订单延到2010年。此举预计能减少36%的燃油消耗，同时提升20%的运载量。此外，公司还引入波音777飞机，将燃油消耗进一步降低18%。联邦快递还开发了一套由30个程序组成的软件，帮助优化航班安排、飞行路线和额外燃油携带量等。公司在美国加州和德国科隆的分拨中心安装了1.5兆瓦的太阳能系统，使用比传统卡车节能42%的混合动力货车，并用更小、更节能的车辆替换了车队中超过25%的车辆。此外，联邦快递还将其节能专业技术转化为独立的咨询业务，希望日后能发展成一个新的利润中心。

工作场所。一些企业鼓励员工在家工作，部分也是出于环保的考量。因为这样做，可以减少通勤时间、成本和能源使用。在我们研究的样本中，十分之一的公司有21%至50%的员工定期远程办公。例如，IBM的32万名员工中，有25%远程办公，估计每年可节省7亿美元的房地产成本。北美通讯运营商AT&T也估计，每年因远程办公，可节省5.5亿美元。研究发现，每周远程办公3天以上，生产力可提高10%至20%，并显著提升了员工的工作满意度。例如，医疗服务提供商麦克森公司（McKesson）的报告显示，2007年员工满意度最高的单位，是由一家1000名在家工作的护士所组成的。

退货。企业只要关注削减废弃物，就一定会注意到退货的问题。在美国，退货导致企业每年平均减少4%的利润。公司与其把退货弃之一旁，不如尝试重复利用，从中挽回部分损失价值。这么做，不仅可以将成本中心转变为有利可图的生意，更重要的是改变心态，表明公司更关注如何防止环境破坏和减少废弃物，而不是只想借此牟利。

例如，思科过去一直将使用过的二手设备视为废品，每年相关资源的回收成本约800万美元。鉴于80%的退回设备仍属可用状况，四年前，思科决定让这些退货物尽其用，于是成立了一个价值回收小组，在公司内部寻找适当的使用者，包括支持保修索赔和服务合同的客户服务部门，以及提供技术支持、培训和产品演示的实验室。2005年，思科将回收团队设为独立的业务部门，并设定明确的目标，还开设了专用的损益账户。结果，设备重复利用率大幅提升，从2004年的5%，提高到2008年的45%，资源回收成本也降低了40%。该部门已成为一个利润中心，2008年为思科带来了1亿美元的利润。

通过创建环保价值链，企业不仅可以享受能源效率提升，以及减少浪费所带来的经济效益，还能学会建立一种将可持续发展举措与业务结果相挂钩的机制。以思科为例，这种方式使环保意识深入业务部门，为企业应对下一个重大挑战奠定了基础。

在这一阶段，管理者开始意识到，有为数可观的消费者偏好环保产品，因此，企业可以通过率先改造现有产品或开发新产品，在竞争中脱颖而出。为了确定产品创新的优先顺序，企业必须运用它们在前两个阶段积累的能力和工具。

企业一旦发现自己有哪些产品对环境不友好时，常常会感到震惊。例如，宝洁公司通过进行生命周期评估，计算产品使用过程中消耗的能源量时，意外地发现洗衣粉是美国家庭的“耗能大户”。美国家庭年度电费的3%，是用于加热洗衣用水。宝洁估算，如果改为冷水洗涤，每年可减少800亿千瓦时的电力消耗，二氧化碳排放量也可减少3400万吨。因此，公司决定把开发冷水洗涤剂列为优先事项。2005年，宝洁在美国推出了“汰渍冷水”洗衣液（Tide Coldwater），并在欧洲推出了“碧浪清洁产品”（Ariel Cool Clean）。结果，这个趋势在欧洲比美国还更为流行：到2008年，英国有21%的家庭使用冷水洗衣，而2002年仅为2%；荷兰的普及速度更为惊人，比例从5%飙升至52%。在这波经济不景气中，宝洁仍以其低能源成本和精简包装为诉求，继续推广其冷水产品。如果冷水洗衣的趋势在全球流行起来，宝洁应该能够从中获得可观的利润。

同样地，高乐士公司（Clorox）惊讶地发现，家庭清洁产品仅次于汽车，位列美国第二大影响环境的产品。公司的市场调查也显示，15%的消费者将健康和可持续性作为主要的购买决策标准，而有25%到35%的消费者会考虑环境效益。

2008年，高乐士公司成为主流消费品公司中，首个推出非合成清洁产品系列的公司。高乐士耗时三年时间、投入超过2000万美元，开发出“绿工坊” （Green Works）系列产品，为了确保五款初始产品在盲测中表现不逊于传统产品甚至更优，公司不惜两次推迟发布时间。

在推出绿工坊系列之前，高乐士公司必须要先行解决几个营销难题。首先，因为包含较高的原材料成本，这一系列产品比传统清洁剂要贵上15%到25%。不过，由于同类产品的价格比合成清洁剂高出25%至50%，相较之下，绿工坊产品的定价仍低于竞品。经过多次讨论，市场营销团队决定把公司的标志印在绿工坊系列产品上，以表明其性能与传统的高乐士产品一样可靠。公司还说服了美国知名环保组织塞拉俱乐部（Sierra Club）为绿工坊产品背书。尽管这一合作引发了一些环保活动人士的争议，但确实强化了公司的信誉。2008年，高乐士公司向塞拉俱乐部支付了近50万美元作为收入分成。最后，高乐士公司还与沃尔玛和Safeway等连锁零售店达成特殊协议，确保消费者能在货架上轻松找到绿工坊产品。

截至2008年底，绿工坊系列产品已经带动美国的天然清洁剂市场增长了100%，而在这2亿美元的市场中，高乐士公司占据了40%的份额。尽管因经济衰退，2008年第四季度销售疲软，但2009年第一季度就已经反弹。这一良好势头促使高乐士公司推出更多的可持续产品：2009年1月，公司推出了可降解抹布；预计6月还要推出非合成洗涤剂，与宝洁展开直接竞争。

要设计可持续的产品，企业必须深入理解消费者的关注点，同时仔细审视产品的生命周期。此外，也要学习把原材料供应及分销扩展方面的专业能力，与市场营销技能相结合。当企业进入超出其传统专业领域的市场时，则应寻求与非政府组织合作。像宝洁和高乐士这类聪明的公司，即使在经济衰退时期，也继续投资于环保产品。这些企业的着眼点不仅仅是公关效益，也希望通过不断磨炼自身的能力，在未来市场中占据主导地位。

大多数高管认为，要创建可持续的商业模式，只不过是重新思考客户价值主张，想出另一个新的主张就可以。然而，成功的商业模式其实包括以全新的方式获取营收，以及与其他公司协力提供服务。例如，在2008年，联邦快递推出了一种新型商业模式，将自身的文档递送业务，与2004年收购的Kinko’s连锁打印店整合起来。举例来说，假如客户要把一份文件从西雅图寄送到纽约，联邦快递会询问客户是否愿意把原件内容以电子文档的形式传输到联邦快递纽约的办公室，以便在当地打印并装订，如此第二天就能把文件送达至纽约市内的任何地点了。这样一来，客户有更多时间准备材料，同时可以享受到更高质量的打印服务和丰富的文档格式选择。由于整个过程中文件主要通过电子方式传输，只有最后几英里动用货车运输，联邦快递的成本因此下降，其服务也变得更为环保。

一些公司通过时常反思“我们该从事哪些业务”，也创造了全新的商业模式。比如，垃圾处理行业的领军企业、市值140亿美元的废物管理公司（Waste Management）就这么做过，两年前，该公司发现其每年处理的垃圾中包含价值约90亿美元的可回收材料。大约在同一时间，它的客户也逐渐意识到，扔掉的废弃物还有些价值。于是，公司决定设立一个名为绿色小队（Green Squad）的单位，专门从垃圾中创造价值。举例来说，绿色小队与美国的索尼合作，把以往例行填埋的电子废料收集起来。这么一来，废物管理公司不仅仅是一家垃圾运输公司，还能向客户示范如何从垃圾中找到价值，以及如何减少垃圾。

新技术也赋予初创企业颠覆传统商业模式的能力。位于加州的初创公司Calera开发了一种技术，从工业排放中提取二氧化碳，并通过海水加以泡沫化后，用来制造水泥。这一过程模仿的是珊瑚利用海水中的钙和镁构建外壳和珊瑚礁的做法。Calera的技术一旦成功，就能一次解决两个问题：清除电厂和其他污染企业的排放物，并把传统水泥生产过程中的排放量降到最低。Calera的第一家水泥厂位于蒙特雷湾地区的Moss Landing发电厂附近，这家电厂每年排放350万吨二氧化碳。关键问题在于，Calera的水泥在量产后，能否跟传统的波特兰水泥（Portland cement）一样坚固。该公司正在尝试一种激进的商业模式：免费向客户提供水泥，同时向污染企业收取排放清除费用。虽然Calera的未来尚不确定，但其技术可能会颠覆传统水泥行业，并创造一个更加清洁的世界。

要开发新的商业模式，就需要探索现有业务方式的替代方案，同时深入理解如何以不同的方式满足客户需求。高管们需要学会质疑现有模式，并通过创业精神开发新的供应机制。当公司在这方面变得更加熟练时，这种经验将引领他们迈入可持续创新的最终阶段，在这一阶段，创新的影响力将延伸至更多的市场。

下一代的做法，旨在颠覆现有范式。要开发引领下一代的创新做法，高管必须质疑当前实践背后的隐性假设。这种思维正是当今工业和服务业经济得以发展的关键。历史上，许多变革始于大胆提问。例如，有人曾问：我们能否制造出无需马匹拉动的车辆？我们能否像鸟儿一样飞翔？像鲸鱼一样潜入深海？正是通过挑战现状，个人和企业改变了世界。同样的思维方式可以被用在解决资源稀缺的问题上，例如：我们能否开发出无需用水的洗涤剂？我们能否培育出无需灌溉即可生长的水稻？可降解包装对于地球植物和树木的生长是否有帮助？

可持续发展可以催生有趣的下一代实践平台。其中，我们已经看到的做法是，把互联网用在能源管理上，就是所谓的“智能电网”（smart grid）。智能电网利用数字技术来管理各类能源的生产、传输、分配以及消费者的用电需求。它不仅能降低成本，还能提高能源的使用效率。这一概念虽已存在多年，但如今的大量投资即将使其成为现实。通过智能电表、传感器和相关应用，智能电网将使企业能够优化计算机、网络设备、机械、电话及建筑设备的能源使用。同时，它还将推动跨行业平台的开发，以管理城市、企业、建筑物和家庭的能源需求。诸如思科、惠普、戴尔和IBM等技术供应商，以及杜克能源（Duke Energy）、南加州爱迪生电力公司（SoCal Edison）和佛罗里达电力与照明公司（Florida Power & Light）等公共事业单位，均已开始投资开发这些平台。

以下两项整体性的做法，对公司实现可持续发展很有帮助：第一，当一家公司的高层管理团队决定专注于解决可持续发展问题时，变革往往迅速发生。例如，2005年，通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）宣布，公司将重点关注解决环境问题。从那时起，公司的每个业务部门都努力在可持续发展议题上更上层楼，这使得该集团在多个行业中占据了领先地位。第二，招募和留住合适的人才至关重要。最近的研究表明，美国约四分之三的新职员将企业的社会责任和环境承诺视为选择雇主的重要标准。而那些对雇主在这些问题上的立场感到满意的员工，往往也更热爱工作。因此，努力实现可持续发展的公司可能会发现，这让他们更容易吸引和留住优秀人才。

领导力和人才是发展低碳经济的重要关键。当前的经济体系，只照顾到全球四分之一的人口需求，就已经对地球施加了巨大的压力。然而，在未来十年中，又会有多一倍的人口，加入到消费者和生产者的行列。传统的商业模式将难以为继，公司必须开发创新的解决方案。至于能否成功，就要看高管们能否意识到一个简单的真理：可持续发展=创新。

·  FIN  ·

拉姆·尼杜莫鲁（Ram Nidumolu）

C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad）

M.R.蓝加斯瓦米（M.R. Rangaswami）| 文

ChatGPT | 译   廖琦菁 | 编校 

王一冰｜公众号文章编辑