企业数智化转型，关键是做好这3件事｜管理者书单

近年来，由于市场上失败的数字化转型案例太多，因此很多提供数字化转型产品和服务的企业服务类公司总结出了一个血泪教训——数字化变革必须是“一把手工程”才有可能成功。

所谓的“一把手工程”，就是需要由企业的最高决策者来推动数字化变革。因为数字化既是企业焕发新生的机会，也是企业需要闯过的“鬼门关”，只有最高决策者有可能解决整个组织的决心问题和资源平衡问题。如果没有这个前提，很多企业的数字化变革都会因为内部意见不统一或者资源分配失衡，导致内部消耗而流产。

同时，转型过程中，企业需要时间来实现变革，技术也需要时间来充分融合。数智化转型是一个持续过程，是对企业未来的投资，而不是成本，这非常考验企业一把手的定力和耐力。

在攻克这件事情上，招商局集团最有发言权。做为多元化的综合性集团企业，其最高决策中枢是位于香港的招商局集团总部。2018年，招商局集团总部看到了数字化的时代大趋势，也预见到了产业端有被颠覆的可能，在横向对比了各产业二级公司的数字化水平后，痛定思痛，下定决心推出数字化变革新战略——全面建设数字化招商局。

然而，这种决心首先遭遇的，就是历史问题。1978年时招商局还只是一个资产规模仅1.3亿港元的单一型航运企业，它后来多元复杂的业态源自在当时的掌门人袁庚“解放思想”的号召，以及“立足港澳，背靠全国，面向海外，多种经营，买卖结合，工商结合”的经营方针指导下，大胆创办的那一批中小型现代化交通和其他工业企业。

当时不论是中央还是招商局，都没有钱创办这些企业和支持它们发展，它们是靠将内地廉价的土地和劳动力与港澳以及海外的资金、先进技术及原材料相结合，各自找方向、自负盈亏，逐步发展起来的。因此，招商局集团的组织架构是，总部是战略制定和大方向把控的中枢，规模只有几百人，而各个二级公司掌握相对独立的经营决策权，最大化发挥经营管理的主观能动性，以及业务开拓的创造性。由此导致，招商局集团数字化战略想要从总部渗透到各二级公司，并且得到贯彻执行，难度很大。

如何解决？依旧要回到“蛇口基因”的传承。“蛇口基因”让每一个招商人明白，只要前途是光明的，企业就要敢于自我变革，开创一片新局面。而这也是招商局集团为自己制定的企业使命——以商业成功推动时代进步。

接下来就是决心贯彻执行的具体“技术”问题，招商局集团制定了数字化“六支柱”的另外两项战略——数字化治理体系建设与数字化队伍建设。

对于数字化治理体系建设，招商局集团首先组建了数字化领导小组，由招商局集团总经理亲自挂帅担任组长，定期召开数字化变革会议，听取各职能单位及专项汇报，针对集团与各二级公司的数字化工作进行汇报、总结和指导。

同时，要求各二级公司建立数字化双月会制度，由各二级公司主要领导亲自主持，并将数字化进展上报集团数字化领导小组。除了不断强化数字化治理体系，招商局集团也在同步搭建纵向渗透与横向拓展相结合的数字化队伍。

一方面，招商局集团以总部CDO为首，纵向在各二级公司建立CDO制度，双线汇报至二级公司一把手和集团CDO，保证数字化变革在各二级公司有抓手和落地的中枢。

另一方面，以招商金科最初的数字化技术团队为起点，招商局集团逐步搭建并壮大了招商云技术团队，明确“四科一智”数字化队伍——招商金科、招商国科、中外运创科、招商城科、招商新智——全面支撑集团及各板块的数字化项目落地。

据悉，至2022年底，经过三年多的快速发展，招商局集团的数字化队伍已经是2018年底时的3倍，员工达到了3500人；数字技术的核心能力也在不断增强，算力增长32倍，数据存储增长21倍。

在产业数字化的实践中，招商局集团发现旗下各个产业公司的商业模型存在巨大差异，无法按一套产业数字化模型来推进。为此，招商局集团从发展驱动力的角度出发，根据驱动要素的类型，将产业数字化能力模型抽象为了两大类——客户驱动型企业，比如招商银行、招商证券等；资源驱动型企业，比如招商港口、招商轮船等。

在招商局看来，对于客户驱动型的企业，产业数字化的起点还是要围绕客户展开。对于资源驱动型的公司，招商局集团的产业数字化则以服务交付能力、资源和设备为抓手，去推进整体运营流程的重塑。就像妈湾智慧港的案例，数字化是对全量要素进行升级改造，从而最终实现了这个协作网络的整体提效。

预测消费者行为是所有企业都力图达到的一个终极目标。这也是零售端最大的难题。在经典的“4P营销理论”中，商家围绕产品、价格、渠道、促销四要素，通过各种排列组合设计出不同的营销策略，并希望对用户产生积极的影响，从而带动消费转化。但是在不同因素的叠加下，结果的好坏企业无从追因，也就很难积累经验。因为企业不知道哪些策略是有效的，也就无从放大营销投入；同样，企业不知道哪些策略是无效甚至有负向效果的，也就不知道需要及时放弃哪些营销方案。

在建立消费者行为模型的过程中，最重要的就是建立消费者的价值分层模型，因为所有的营销策略都是针对特定人群设计的，只有掌握了消费者价值分层模型，才能知道具体的营销策略是否有效，在哪一分层有效，以及有多大价值。

像百果园这种加盟模式，就更需要搞清楚不清楚哪些策略有效，哪些策略无效。在百果园的发展过程中，目前而言最重要的一个营销策略就是“不好吃三无退货”，即消费者只要觉得不好吃，就可以在无小票、无实物、无理由的情况下随时退货，并且退货的金额由用户自己定。

但“不好吃三无退货”这个策略是否有正向作用，在哪一个用户分层下作用最大，以及这个策略是否反向造成了企业经营成本的提高等，在过去都无从得知。用户价值分层模型帮他们解决了这个问题，百果园发现，感受过三无退货服务的用户，大部分转化为了高价值用户，复购的频次和单值都大幅提升，对百果园品牌的忠诚度也随之提高。同时，通过用户分层模型，百果园还看到，三无退货策略并没有显著提升退货率，也就是说并没有增加加盟商的沉没成本，因此百果园敢放心大胆地在加盟商体系中推广这个策略，并用数据说服加盟商执行这个策略。

除此之外，百果园借助小程序、微信、企业微信获得了超过1290万的私域社群用户，平均每家门店都有3～4个社群。这些沉淀在微信的私域用户池，为百果园更高效地吸纳了会员，也能让百果园更好地服务会员。百果园营销人员会在社群里发起有趣的产品推广和会员活动，并实时与微信社群粉丝进行互动和沟通。

基于大数据，百果园的门店能够实现社群“果粉”的标签式运营，比如性别、消费金额、购买喜好、购买频次等，定向分析，从而进行个性化推荐和精准服务，实现千人千面。

数据显示，百果园通过企业微信，对不同的消费者发放不同的优惠福利，社群用户被邀请进群以后，月均消费提升了7倍，社群用户达到1000人的店的销售额比上一年提升了22%；社群用户达到600人的店的销售额比上一年提升了近22%。

数字化技术的重要性和方向已经形成共识，但企业一线员工不知如何应用数字化技术提升自己的工作绩效，而数字化团队往往很难具备从数据中深度提取业务洞察的能力。为此，企业应该培养既懂数字化又懂业务的复合型人才，并将其配置到企业各个运营一线中，使其在日常工作中就能了解业务运营中的痛点和目标，随时与数字化专门人才合作为提升一线团队业务绩效提供数字化解决方案。

尤其对于传统服装业来说，伴随着地价的上涨、人口红利的消失和电商平台的更迭，订单量也逐渐变少，不止订单总量，起定量也从原来的几万变成几千，在这股趋势下，催生出了“小单快反”模式。

作为服装行业的中流砥柱，拉链这样一个生活中最常见的“玩意儿”，至少要十几个模块组成，一百多道工序才能完成。“小单快反”模式的大势所趋，如果不更上就没饭吃，“小单快反”可能只是个时间的变化，但对服装供应链上的每一个节点来说，都意味着整个流程和体系的再造，浔兴拉链作为节点之一，早早地就开始面对这个难题了。

一方面，新的模式下，各种小单子对颜色、质量、设备的要求都不一样，颜色都可能有很多种，工人在生产过程中，可能要频繁更换模具、调整设备参数，难度和压力大大增加，管理上的质量管控难度也大大提高了。

另一方面，交货时间也大大缩短了。目前，整个拉链行业的平均交付周期已经压缩到了7～10天，极致情况下3～5天，这中间包括采购备货、生产（一百多道工序）、仓储物流，任何一个环节的配合没做好，就可能无法响应客户需求，订单就会流失。

面对这些难题，只能通过数字化能力，把全部标准进行数字建模，然后把里面所有的环节打通，涉及哪些标准、需要什么设备来做，全部数字化。”采用了最下沉、最笨的办法进行数字化升级，将每个环节都数字化。这个系统还推出了移动端，检测人员在设备上操作完之后，移动端会反馈结果给他，是好是坏一目了然。

同时，这套系统，还可以对经常出现的问题进行分析，比如，固性、抗性、化学环保等方面问题如果持续出现，可能是设备出现问题了，系统会提醒相关人员进行相应的设备检测，解决人工无法发现的问题，提高产品品质。

《激活：AI大潮下的新质生产力》

主编：秦朔

作者：袁璐著

随着大数据、云计算、人工智能等技术的不断成熟，数字化与智能化深度融合，让“数智化”从“未来时”变成“现在时”；产业“先行者”也以各种方式，持续推进数字化、智能化，加快科技变革的步伐。本书记录了包括新希望等在内的十余家头部企业的变革之路，探索出各具特色的“数智化”路径与方法，具有很强的指导意义。

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马天舒｜公众号文章编辑