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“我们是你们的重要客户吗？”
在介绍完新项目之后，采购员小明猛地提问。
邀请视频会议
回到一个月前，那是一个平静的下午，小明刚刚接手这家德国供应商。
在交接时，同事只提到合同每三年一签，平时与该供应商并无往来。
几天后，一封电子邮件打破了平静：“尊敬的小明先生，我们的合同将于年中到期，可否告知未来三年的预测量？预测量越大，我们的报价就会越低。”
邮件来自德国供应商。
小明信以为真，于是与计划员商量了一番，发了一个非常高的预测量过去，希望对方能够降价。
很快，报价来了：每年涨价2%，有效期3年。
看着一年只有50万欧元的采购额，小明陷入了沉思。
对方到底是一家什么样的公司？小明没有头绪。
从官方网站来看，这是一家年头很久的专业做泵的公司，与天波公司已经合作了很多年，质量和交期都很不错，只是双方很少走动。
是不是对方觉得天波公司是个小客户？小明心里打起鼓来。
小明鼓起了勇气，不管怎么样，先邀请他们通过视频会议商谈一下，摸摸底再说。
于是，小明通过电子邮件回复如下：
“市场环境不允许价格上涨。我司今年还要完成10%的降本。我们尽快通过视频会议商讨一下。”
很快，对方回复：“我最近在出差，我的一位下属可以跟你开会。”
小明再次心凉——派遣低级别的人员参与谈判说明对方根本不重视天波公司。
没办法，这个视频会议还是要硬着头皮开的。
做了一番准备之后，会议正式开始了。
第一次会议
在开场的寒暄和相互介绍结束之后，小明开始主导话题（不少德国人性格比较内向，这一点让小明在谈判中占得了先机）。
“我司的产品正面临更新换代，下一代产品将分为高、中、低三档。我们想要获得更多的市场份额，你们是否愿意参与其中？”
“我们非常看好贵司，很愿意参与新项目。你能告诉我新项目的开始时间和批量吗？”
德国人的严谨差点把小明击倒。
“嗯。”小明稳了稳神接着说，“新项目的研发周期大约是四年，之后的一到两年现有机型就会被替代。也就是说，如果你们不参与新项目，五到六年后就会停止接单。”
“我们非常愿意参与。”对方积极表态。
“我已经跟设计工程师打过招呼了，他们会立即与你们联系。除了正在供应的泵，你们还有什么好的产品可以用到项目中？”
“我们有很多非常出色的产品，欢迎你们过来看看。”
“我们是你们的重要客户吗？”看到谈判气氛很友好，小明突然发问。
“当然了，你们是高科技公司，很有发展前景。”对方的回答很有诚意。
“那我再问一下，你们一年的销售额有多少？”
“嗯……去年并不好，否则一年能有1000万欧元。”对方有些支支吾吾。
这么少！小明感到很惊讶，但表情依然很严肃。
“你们是家族企业吗？”德国的大多数中小企业都是家族企业，所以小明好奇地问了一句。
“是的。创始人刚刚退休，他的儿子接管了公司。”对方回答时，表情并不自然，流露出些许担忧。小明开始觉得，这并不是一家很出色的公司。
“我能了解一下你们的厂房面积有多大吗？”
“现在的厂房并不大，但我们刚刚签下一个大的。”
“是买的还是租的？”
“租的。”
谈到现在，小明已经心里有数了。天波公司一年50万欧元的采购额能稳稳地占德国供应商全年销售额的5%以上；再加上还有一家一级供应商也从他们那里买泵，这样算下来，占比绝对超过10%。因此，在这场谈判中，小明是有话语权的。
“你认为有必要给我们涨价吗？”小明回到主题。
“给你看一下工业通货膨胀表。”很多德国人都爱拿数字说话。
“去年的通胀率是4.2%，因为人工和水电成本上涨，你看到了吗？我们只是申请每年涨价2%。”
“市场竞争激烈，不允许原材料涨价。”小明立即回应，坚决不同意涨价。
“用价格不上涨换取更多项目的战略合作，你认为值得吗？”小明反问。
“我认为值得，但是我现在不能答复你。明天一上班我就会请示总经理，我想请总经理亲自与你谈。”
“非常乐意。”小明心想，总经理的权限更大，说不定还可以降价。
会后，小明做了一下复盘，得出了如下结论：
● 供应商完全没有自己想象的那么出色；
● 供应商最近一两年的业绩并不好；
● 天波公司和一家一级供应商的采购额加起来能占供应商全年销售额的10%以上，甚至20%；
● 供应商对天波公司的业务很重视，视天波公司为重要客户。
接着，小明联系了那家一级供应商，详细了解他们与该供应商的业务往来。
第二次会议
经过一番精心的准备之后，与供应商总经理的视频会议开始了。
小明向德国供应商总经理详细地介绍了高、中、低三档新产品开发项目的时间安排和市场前景，对方当然很有兴趣。
小明问：“你是希望对现有产品涨价还是参与到新项目中？”
“如果我们能参与到新项目中，现有的泵明年可以不涨价，后续再议。”
看到对方有所妥协，小明心中暗自得意，但这一点让步还不够。
小明使出了撒手锏：“我们的一级供应商那里还有很多采购量，一级供应商的采购额与我司的采购额加在一起，一年超过100万欧元。你们是否希望我介入，把采购量合在一起谈？”
“我们不清楚贵司与一级供应商到底由谁来决定泵的采购。不过，我们当然希望有更大的批量。”
“明白了。我去邀请一级供应商，咱们两天后再开一个会，好吗？”
“非常乐意。”
会后，小明再次联系一级供应商，商讨对策。
一级供应商表达了强烈的合作愿望，于是小明跟一级供应商约好如此这般去谈。
第三次会议
在第三次会议开始后，一级供应商提出了价格不合理的问题，声称还有别的供应商愿意以更低的价格参与新项目，这使谈判陷入了“僵局”。
小明愁眉苦脸地对德国供应商说：“看来把所有的批量绑定并不简单，还是要解决价格问题，你看怎么办？”
德国供应商总经理立即承诺三年不涨价，但一级供应商还是不同意。
于是，小明居中“调解”，对德国供应商总经理说：“要不你今年先降3%，一级供应商也退让一步，我们三方一起签个三年供货合同，怎么样？”
经过一番讨论，德国供应商总经理最终同意降价3%以换取三年的供货合同和新项目的早期介入，一级供应商那边自然也同意了。
案例小结
在谈判中，采购人员切忌在不了解供应商的情况下盲目做出假设，要始终保持坚定的决心。在多轮谈判中，采购人员要及时复盘、精心准备；在跟权限不足的人谈判时，要迫使对方邀请权限更大的人参与谈判；要整合一切力量，使己方开出的条件更有吸引力；要让供应商一直说“我愿意”。
通过承上启下、相互衔接的多轮谈判，采购人员可以把复杂的问题逐一澄清。采购人员应该在一轮谈判结束后制定下一轮谈判的方案，直到获得自己期望的结果才能结束谈判。
文/姜珏
排版/蔡春金
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