一、PMP维度的定义
项目：指为创造某种独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。
运营：指组织中持续进行的业务活动。
二、特性
项目：
独特性：项目的成果是独一无二的，一旦目标达成，项目就会结束。
临时性：项目有明确的起点和终点，具有明确的开始和结束时间。
不确定性：项目在开始时风险最大，随着项目的推进，风险逐渐降低。
运营：
重复性：运营活动是重复进行的，目的是维持组织的日常运作。
持续性：运营活动是持续不断的，没有明确的起点和终点。
机械性：运营活动通常具有机械性和重复性，不涉及新目标的达成。
三、联系
项目趋于结束时，其资源可能会转移到运营中，以维持组织的日常运作。
四、区别
项目具有独特性和临时性，而运营具有重复性和持续性。
五、汽车行业中的特点
项目：对应前期开发、项目管理团队。
运营：对应后期投产、投产管理团队。
项目：主要对接客户前期开发团队，关键评审也需要提前拉动客户量产管理团队，比如对产品运行品质的主观感受，甚至要组织最接近终端用户的盲评，来提升客户认可度。
运营：主要对接客户量产管理团队，更关注产品一致性、稳定性，有更强的工业化导向。
项目：PM作为团队领导。多数企业PM处于矩阵状态，中矩、弱矩偏多，所以本质上PM的功能是协调，欠缺全局统筹的能力和跨职能问题的解决办法，极度依赖PM的主观能动性和灵活度。强矩阵一般存在于外资企业，它们对项目管理的认知深度和要求更高。强矩阵下的PM会直接管理项目财务，有直接的财务问题拍板权力，可以更高效、有效地解决跨职能问题。
运营：launch作为团队领导。一般launch的角色定位要更弱于前期团队的PM，会被工厂团队的强势方（一般生产和质量会相对强势，他们直接影响工厂产出）影响，需要运作经理或厂长的更多授权或支持。
项目：强调先期策划，通过基础六大工具APQP\FMEA\CP\MSA\SPC\PPAP的深入运用，充分、尽早识别风险、暴露问题并深入分析根本原因、彻底解决问题，将项目顺利带入运营的稳健状态。
运营：强调平稳运营，更多要求体系维护、执行的标准符合性、生产拉动管理、持续改进等。更多的通过精益管理思维降本增效，保持项目的持续盈利。
项目：DV/PV（安全、法规、功能、耐久等）
运营：年度型式实验、CCC、日常例行焊接熔深检验/剥离（强度类）、首末检验（尺寸类）、巡检（过程类）、EOL（功能类）等
项目：交接者
运营：被交接者
项目：上道序，与交接者相对应。本质上下道序是上道序的客户，而上道序需要服务好客户。服务好客户的核心是清晰客户的需求，而对于交接给运营端的核心需求就是平稳投产。而这需要项目团队以稳健运营为目标，开展有效、有针对性的项目开发活动。
运营：下道序，与被交接者相对应。是上道序的直接客户角色，但出于项目与运营本质上的目的是相同的，所以下道序并不能享有外部客户或者传统甲方的立场和所谓的优势，而是应该采用更积极的管理方式去推进交接的有效达成，尽快以运营者的身份全盘运作项目。
项目管理的重点可以概括为以下几个方面：
明确目标和范围：确保项目目标具体、可衡量、可实现，并与组织的战略目标一致。
明确项目范围，避免范围蔓延和任务重复。
制定详细计划：包括任务分解、时间表、资源分配和预算制定。合理的计划有助于项目按时完成。
有效沟通：建立清晰的沟通渠道，确保团队成员和利益相关者之间的信息流畅。
资源管理：合理分配和管理项目所需的资源，包括人力、物资和资金。
风险管理：识别潜在风险，制定应对策略，减少风险对项目的影响。
质量控制：制定质量标准和评估方法，确保项目交付物符合质量要求。
进度跟踪：定期监控项目进展，及时调整计划，确保项目按时完成。
持续改进：在项目结束后进行总结，识别改进点，为未来项目提供参考。
这些重点帮助项目经理和团队更好地规划、执行和交付项目，确保项目成功。
运营管理的重点可以概括为以下几个方面：
质量管理：确保产品或服务的高质量，以满足客户需求并提升竞争力。
效率提升：通过优化生产流程和资源配置，提高生产效率，降低成本。
供应链管理：优化供应链，确保原材料和成品的及时供应和交付，降低库存和物流成本。
灵活性：提高生产系统的灵活性，以快速响应市场变化和客户需求。
客户满意度：通过优质的客户服务和产品设计，提升客户满意度和忠诚度。
数据驱动决策：利用数据分析进行决策，优化运营策略和流程。
这些重点帮助企业在竞争激烈的市场中保持优势，并实现可持续发展。
实际上，运营维度缺乏“交接”思维，“被交接”是主流思想，但本质项目都会转为运营，最终收益都会体现到工厂运营层面，所以①项目端用运营思维推进项目投产落地；②运营端需要尽早介入项目开发（一般在PV首次样件试制开始时）提供必要的运营端角度影响项目问题解决。项目端与运营端应该是相辅相成、互为补充、风险探测双视角、问题解决双思路。
在某些公司财务的主控直接在工厂运营团队/厂长，项目端的开发支持（含出差支持现场问题分析解决）需要走工厂维度的确认和审批，减少不必要的成本开销。把项目+运营的财务管理集中到一方责任人，可以综合项目+运营的维度，充分平衡资源解决问题，并达成最优投入方案，也减少了前后期交接的矛盾与内耗。
当然，不管是哪种管理模式，交接是始终存在的，且交接的最终目的都是为了下一步的有效开展，所以被交接者应当需要占据主动地位。被交接者需用自己的模式提出需求和审核，check交接内容以满足交接后的工作开展；交接者要用被交接者需要的方式、模式、格式给其提供对应的信息。
如果被交接者真的就是被动的话，那么运营必然不会太好。
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