在企业通往隐形冠军的路上，一定要甄别这些陷阱
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2024-11-19 06:29
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赫尔曼.西蒙曾经写了一本书叫《隐形冠军》，这个词来源于德国一批名不见经传的制造企业。
他们体量都不大，也不出名，但是他们在各自的细分领域和供应链环节当中占据了举足轻重的位置，被称为“隐形冠军”。
当时德国大概有1300多家这样的“隐形冠军”，他们默默撑起了德国制造业的地位和口碑，中国那个时候只有68家而已。但时过境迁，根据工信部的统计，中国目前已经发展出了507家制造业的隐形冠军。同样，在单仁牛商学员当中，也有很多制造业的同学，他们从事的领域和品牌可能并不被大众所熟知，但他们正在朝着这个方向发展。在他们成长为隐形冠军的过程中，就有许多共性化和个性化的问题和思考，值得我们去借鉴。在前不久，我去到了单仁牛商一家学员企业走访，这家企业名字叫做德刚精工，目前在电缆附件配套领域做的非常不错。
创始人陈总在大学里学的就是机电模具专业，模具是工业的基石，解决了模具问题，就相当于有了产品很重要的一个基础。但在机电领域，特别是电力行业，最大的终端客户就是国家电网，陈总缺资源、资金、规模、设备，什么都缺，很难说我有什么产品直接卖给国家电网，人家可能看都不看你一眼。所以，就只能往细了去切，往别人还没注意到，竞争不激烈的细分领域，但在整个产业链中又是刚需的环节去发展，这就是我们所说的中小企业的利基市场。陈总找到的这个细分领域就是电缆附件的配套，准确点来说，叫做高压金具。就像我们家里的电线连接起来的时候，导线需要用到电胶布缠起来，但在高压领域中，当电缆和电缆连接的时候，就必须要用到高压金具来传递机械负荷和电气负荷，确保在高压环境下能够稳定的运行。德刚精工就逐步在高压电缆金具中扩大品类，形成了专门的板块和解决方案，这也是他们目前营收占比最高的领域。
当然，从去年开始，陈总就发现行业的竞争压力不断加大，以前可能10公斤的硅胶料，利润就是20万，现在一旦开始卷起来了，利润就大幅下滑。万物都有周期，只要存在套利的空间，就一定会有源源不断的竞争者加入进去，拉平利润空间。这就像波士顿矩阵里的“明星产品”，我们不可能指望每个产品永远都是叫好又叫座的明星状态，它慢慢会变成“金牛”，有一天成为“瘦狗”。所以，企业必须要找到新的增长曲线，或者是对原本产品进行升级。首先是接地箱的系列产品，每一个电缆头和电缆之间连接之后就需要接地系统，就像我们家里的电线都要有一个保险盒，电缆也是同样的逻辑。有了接地箱之后，陈总还发现国家在推行数字化电网，他发现自己的一些客户承接电力电器的生产计划已经排到了3年后，也就是大量的设备要更新换代。这里陈总就找了两个方向，一个是电力物联网的智能在线监测系统，我们讲简单点，就是给设备加上传感器，再通过跟软件的结合，实现远程的实时监控。另一个就是智能制造的电力自动化装备，这就是解决电力生产过程中的效率问题，比如说一套生产工序原来需要三个人，现在用我的这台设备一个人就可以搞定，提升了三倍的效率。
大家看下来，是不是感觉这些业务都很清晰，逻辑很通顺，选择的方向和领域都没问题，是不是就可以去做？当企业发展到一定的阶段，我们再往下一个方向往前走的时候，就要考虑到未来高增长的可能性和实现性。当然，德刚精工不管是寻找新增长方向，还是去梳理整个业务前景的逻辑，都是非常值得借鉴的，这些业务都是基于企业目前业务的延展性自然而然的延伸出去，或者是基于创始人对于整个市场发展的趋势和理解程度去做判断。比如说接地箱系列产品，这就是企业向前走一步就能去满足的需求，客户装了电缆，用了高压金具，那是不是就一定会需要安装接地箱，完成安全的闭环呢？如果是，那我们就可以在电缆配套里再往前多走一步，就不只是高压金具了。这就是在企业当前业务和能力的基础上向外延伸，往用户需求上再多走一步。用户使用了我们的产品，会应用在哪些场景？他买我的产品，不管是配套品，还是产成品，他的最终目的是要去做什么？那在这个产业链环节当中，我是不是可以配套配的更齐全一些，围绕着用户最终的需求，直接给他提供完整的解决方案？
这就像我去卖扣子，我知道用户最终是要把扣子用到衣服上，那我除了衣扣之外，还可以把拉链的配套也提供齐全呢？
包括像智能监测、智能接电箱这部分业务，也值得去做。一方面，智能化的升级改造是这几年增长速度比较快，也是未来整个市场需求比较快的部分。因为国家目前的方向就是把过去整个电网系统重新去做一个升级，这是一个趋势，而且，相对来说，智能化设备的利润空间也要比传统设备的利润空间要高，一旦用上这种智能化设备之后，因为软硬结合的方式，就存在长周期、连续性的服务过程。另一方面，我们可以注意到，智能监测、智能接电箱这部分业务的目标对象，其实跟高压金具的目标对象高度重合。像高压金具这个部分，是德刚精工目前业务结构当中占比最高的板块，也就是说有大量设备折旧、工人工资、厂房开支这些成本都是要靠高压金具来承担。
那么，我们未来往前推动新业务的时候，就必须考虑到我们既有业务的稳定性，以及和新业务之间的关联性。最坏的情况，就是新业务跟老业务之间没有任何关系，这就等于企业是完全开辟了一个全新的战场，进入到陌生领域开展业务，那就会有沉重的财务压力，特别是对于资源、资金不是特别充裕的中小企业来说，那可能就是在走钢丝，没有多少冗余的机会。理想的情况，就是新业务跟老业务之间有关联，服务的对象有共性，业务存在连续性，这就等于是二战中盟军开辟的第二战场，东线是苏联打德国，西线是美国打德国，对象都是同一个。虽然我每一个项目都有不同的方向，将来对外去推广的时候，我要有专门的账号，把不同的核心业务在全域里分别去做推广。但客户拿回来之后，我可以在企业内部再做一次整合，包括先去激活我的老用户，那对新业务来说，就兼顾了高增长和持续发展的可能。那么，按照这个逻辑，其实我们就能看到，电力自动化装备可能就要打上一个问号了。这就是已经走到后面的设备制造商了，走到终端市场去了，我的身份就要从一个电缆附件的配套商变成电力制造设备的提供商了。
这就是两个逻辑了，配套商是我的客户接到了多少产品的订单，就要给我下多少的配件订单，这样的生意具有连续性。设备制造商和提供商如果是在一个比较窄的领域，你有问题，我给你解决了，我马上就要去找下一个新客户在哪里，这个客户后面很难再有成交的机会了。并且，大型自动化设备不管从资金、技术上的投入，还是从能力范围都需要企业付出相对高的代价。我们在企业能力画布中反复强调了一个核心逻辑：我们选择延伸的每一步，都是基于企业的核心能力而来，都是要从你最开始的原点能力一步步提升而来。怎么解释？
它必须是跟我企业的核心能力有关，不管是应用还是市场需求，都要在企业的能力画布范围内。
如果离我的原点能力和我现在的核心业务太远，不管是从产品、生产、技术能力，还是我去到的那个终端市场的竞争强度，都可能很难达到高增长的预期目标。所以，定位的关键不是我现在在哪里，定位的核心是我未来要去到哪个地方，既能符合企业能力的延伸，又能符合市场更进一步的需求，满足企业能力的画布，才会有更高、更持续的增长。图片均来源于网络
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