中国品牌必然迈向百亿千亿，但普遍卡在品牌体系化效率！

文摘 2024-11-05 21:30 中国香港

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在迈向百亿千亿目标的过程中，中国品牌面临着诸多挑战，而品牌体系化效率的缺失则是普遍存在的瓶颈。谁先建立品牌体系化，将是中国品牌发展的必争之战。

关于品牌体系化效率，更多系统性干货内容，会在HBG创始人私教闭门课11月场《品牌战略体系化BSM》当中，与各位创始人进行分享与深度探讨。2日全天闭门课X9大板块50大私教课X落地实战SOP，将会系统解答

拒绝碎片化，回归品牌体系化底层逻辑
如何从0到1系统化梳理品牌战略BSM
从目标到路径，如何系统化战略解码
如何层层落地单一品牌VS.多品牌集团战略
从国货品牌、到跨境品牌不同的品牌落地侧重
从0到1、从1到10、从10到100不同企业阶段的落地侧重

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要达成终极目标，必须要品牌体系化落地

因为品牌不是营销广告、不是定位策划，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

所以，品牌系统化大工程，首先需要清晰的梳理，并不花钱，需要的是脑子，是体系化思维认知，是底层逻辑。

如果不梳理，后续所有的工作，都会在日复一日的执行当中越来越碎片化、矛盾冲突、不一致、效率越来越低、成本越来越高。

百年基业长青的品牌，无论是宝洁还是可口可乐等等，它们的品牌系统化建设是百年以来的核心精髓，一代又一代的品牌管理者的第1项工作，就是在做品牌系统化建设来梳理品牌的现状与问题、思考品牌未来的策略、并实实在在落地具体的所有的系统性的工作。

这些全球化品牌内部，所有的人都非常坚信品牌系统化的力量，各个部门之间都紧紧围绕品牌系统化大工程而展开，无论来自研发部门、销售部门、供应链部门、公关部门、市场调研部门、客户服务部门、甚至人事财务等支持性部门，都是牢牢以品牌核心目标串联在一起，所以内部不太存在各个部门之间互相有冲突矛盾的情况。

企业当中，每一个人都是一门心思，为了品牌终极目标而努力，从而达成品牌体系化效率。

专业派之间，拼的最终是品牌体系化

当下时代因为专业派的创始人越来越多，每个创始人在单点突破的局部效率上，都已经有自己的擅长之处，但创始人与创始人之间，品牌与品牌之间最大的区别和差异化就是在品牌的系统化建设上面，只有品牌体系化是促进体系化效率的。

一旦建构起一定的体系化效率，让品牌跨越从1到10甚至从10到100的成熟阶段，往往品牌就不太会再倚重于某一个局部板块，或者仅依赖于某个个体英雄，只要体系的作用还在，只要还尚有体系化效率，就还能继续增长。

缺乏体系化效率的品牌，往往做到从0~1就再上不去了，就会卡在一个卡点上面，一旦生意规模上不去增长，无法持续，可能就会缩回去，又要从头做从0~1了。

竞争能抄袭定位，但抄不走品牌体系化能力

很多竞争对手看到你特别擅长局部效率，比如擅长营销，擅长渠道运营等等，所以就努力抄袭、且挖你的优秀人才，甚至直接抄袭模仿你所谓的定位，但竞争对手压根不知道——单点突破和局部效率只是你迅速增长的初步而已，真正能够让你品牌持续增长的还是品牌体系化的能力。

所以只要竞争对手没有建构起来品牌体系化的能力，就算局部能力被抄袭也不要紧。

尤其是当下时代，因为专业派的创始人越来越多，每个创始人在局部效率上都已经有自己的擅长之处，白牌有白牌的打法，品牌有品牌的擅长之处——仅仅是拼某个局部效率，已经不够了。

未来品牌竞争越来越激烈，越来越专业，而专业派创始人与创始人之间，真正能拉开差距的，绝对不是某个单点局部效率，更不是某个定位，而是品牌体系化效率的差距。

创始人，尤其要重视品牌体系化效率

从0到1品牌起盘时，创始人往往可能是因为局部效率做的更优秀，比如抓住了某个渠道红利、做好了某个爆品、碰到了一个爆款内容，但跨越过从0到1，仅靠自己擅长的某个局部板块的效率提升已经远远不够了，局部效率再提升也没有那么大的空间以及难以带动品牌系统性的增长，所以最终还是要回到品牌体系化效率增长的专业路线。

什么叫做品牌的体系化效率？

是指从头到尾所有的品牌板块工作都做的还不错，但并不一定特别百分百完美，达成了某种体系化效率的门槛和介质，导致品牌依然会持续增长。

品牌有体系化效率之后，才能有时间、有精力、也有预算，再去精进局部效率，假如体系化效率并没有跑通模型，就已经开始花费太多的时间精力在精进局部效率之上，那可能会本末倒置，可能就会抓起芝麻丢了西瓜。

这就是为什么很多品牌在生意下滑的时候，越去精进自己的某一个产品，或越去精进自己的某一个内容，或是找咨询公司来给自己做100页忽里花哨的PPT，没有什么用的本质原因，因为解决的都是局部效率，而并非体系化效率。

尤其是当下，再也不是碎片化运营品牌的时代，而是要靠系统效率驱动品牌的时代，可能一个品牌内部的局部效率，比如某个爆款内容、某个流量运营、某个渠道销售做的并不是特别优秀，但因为系统效率比较好，所以瑕不掩瑜，还是能继续维持品牌的增长。

做品牌甲方，和做乙方咨询公司最大的区别就在于——系统效率远大于局部效率。一定不要和乙方咨询公司比较局部效率，因为乙方就是靠局部效率最大化来做生意，而品牌甲方是靠体系化效率来驱动整体增长。

谁提早搭建品牌体系化效率，谁才不怕竞争

未来国货品牌之间竞争的绝对不是某一个单点突破或者局部效率，而是谁能更早地搭建起来品牌的体系化效率，谁才不怕竞争。

因为只有品牌体系化效率才是真真正正的品牌终极壁垒。竞争对手能够抄袭你的局部能力，但抄袭不了你的品牌体系化能力。

为什么宝洁可口可乐欧莱雅等全球基业常青的企业，并不怕某些新锐品牌抄袭自己的局部能力，或者挖走自己的个体优秀人才？为什么照搬宝洁的某一个局部工作板块没有用？为什么挖一个宝洁高管在企业当中很难用好？为什么照搬某个流程体系没有用？

这些都是因为——只知局部，不知系统。

当下国货品牌在局部能力上，已经具备出色的能力，比如产品力、内容力、渗透力，但在品牌体系化能力板块上，还都在补课的过程当中——这也是国货品牌走向全球化、高端化、多品牌、体系化的必经之路。

很多已经生意销售非常大的头型国货集团，虽然身体已经长成了庞然大物，但内部体系化的能力还偏弱，导致某位个体英雄离职、或者某个局部板块能力跟不上时代，就很容易生意下滑。

而唯有建构起品牌体系化的效率才能拥有真正的竞争壁垒，才不会害怕某一个个体英雄离职、或者某个局部板块跟不上。品牌体系化效率，能够让品牌真正的穿越周期、且能在品牌跑偏的时候，让品牌有自我纠偏的机制。

最重要的，局部能力所产生的单点效率、和体系化所能产生的结构性效率，是完全不同的两个量级，要一步步搭建和完善内部的体系化，争取要提升体系化效率，而不要和别人来仅仅竞争某一个局部板块的单一效率。

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HBG品牌增长研究院

2016年宝洁校友成立的企业家实战派研究院，集聚国内领先企业与跨境企业家创始人为主，抛开花式噱头，回归品牌本质，打造企业体系化与品牌复利，助力企业4大升级：体系化、多品牌、高端化、全球化。联系ID：HBG_keke 获取品牌经典书籍白皮书。

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