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公司终于被 “伪高管” 拖垮了
财富
2024-09-04 06:00
泰国
又一个被“伪高管”坑惨的“血案”。K哥的朋友Q总,是一家中型规模跨境电商公司的老板,因为主要做的是高性价比的刚需消耗品,契合了全球消费降级的风潮,所以即使大环境不景气,他们公司的业务也没有受到太大影响,反而年年有增长。于是Q总有点把持不住了,认为自己的公司有穿越周期的实力,想进一步突破,便在去年花重金挖了一位大厂高管,帮自己把公司“做大做强”。
这位高管一到位,就忙着开发新品、扩张团队、扩建仓库、搞各种线上线下的活动,手段频出,忙得不亦乐乎。一年下来,各种新增费用高达1个多亿,而业务交易额却只增长了8%。Q总核算了一下,这位新高管大刀阔斧折腾一年,反而让自己亏损6千万,Q总自创业以来,加起来也没亏过这么多钱。最后Q总含恨辞退了这名高管,还要收拾他留下的烂摊子,公司消肿裁员30%,全面收缩业务线。最近Q总找我喝酒诉苦,我只能开玩笑地和Q总打趣:“伪高管”能有什么坏心眼呢,他最多只是把你的公司拖垮。
伪高管的4个特征
防火防盗防“伪高管”。K哥职场20年,大大小小见过不少伪高管,现在给他们做个简单的“画像”,也算给位老板和打工人们提个醒,珍爱企业(工作),远离伪高管。
1.善于画大饼,却无法落地
在PPT里打胜仗,是伪高管的典型特点。这些人通常有比较好的背景,大都在大厂或外企干过几年。履历上花里胡哨,战绩非凡;说起话也是专业艰深、高深莫测;PPT里的方案更是逻辑完整,图文并茂,要数字有数字,要闭环有闭环;没毛病,根本没毛病。只有一点不好,也是最致命的一点,就是他们的那些方法套路,根本落不了地,他们的成功永远停在PPT上,永远忙着画大饼,一张又一张,让老板盼着,员工等着。
上面说的Q总请的大厂高管就是如此,和Q总第二次见面,他就已经为Q总的公司做了“宏伟”的战略规划,包括产品升级,开拓新的海外市场、打造多个站点矩阵、自建海外仓和独立站、整合新的供应链等等。并在正式入职后,向Q总大胆承诺,按照自己的打法,业务完全可以实现30%以上的增长。不仅对Q总,这位高管对下面的员工也是如此,三天两头上项目,每个项目都是重要且紧急,然后让大家克服困难,告诉大家新项目上线后,业绩会得到多大改善,团队成员能获得哪些好处。
但现实是,他的每一个计划、每一个项目都没有真正落地,要么是“梦想”太大,现实资源根本无法支撑;要么面对工作排兵布阵时,像一个无头苍蝇一样,没有重点、没有方向,还好面子,摆架子,不肯听取别人的意见。最终,他主导的事几乎没有真正落地做成的,然后被他用“试错”两个字轻轻带过。他倒是“试错”了,可买单的是Q总。
后来我问Q总,堂堂一个老板,没觉得吃饼吃撑吗?Q总的回复是“总想着他下一个计划要成了呢?”好吧,不及时复盘上一个,判断这个人是花拳绣腿还是真有能力;而是抱侥幸心理寄希望于下一个“万一”能成,只能说这个老板心够大,这个画饼师够高明。
2.只会花钱,不会赚钱
比尔·盖茨说过一句很直白的话:“能为公司赚钱的人,才是公司最需要的人。”话虽然露骨,但说的却是职场最大的真实,同时这也是绝大多数打工人都会认可的职场基本逻辑。但伪高管们却是个例外,他们的本事主要在花钱上,而不是挣钱。伪高管们太会堂而皇之地花钱,又让老板员工都觉得合情合理、无话可说的“套路”了。
1)扩建团队
这一招通常是伪高管“新官上任三把火”中比较常见的一把,为什么他们喜欢用这一招了,原因就俩字,指标(业绩)。实话实话,很多高管入职时往往要肩负着老板的殷切期望和巨大指标压力,扩充团队、增加人手,并不是说完全不可以。但伪高管之所谓“伪”,主要是因为他们不做分析,不因地制宜,只会盲目无原则的扩充团队。
我曾听另一个创业的朋友讲过一个故事,他通过猎头招了一位副总,这位副总入职第一件事就是让HR按他的要求招人,而且想招的人还不少。这位新副总的起手式就让朋友很不满意,入职不到一个月,就把他赶走了。朋友并不是完全反对新副总不招人,而是认为他应该在招人前做更多的功课和准备,比如先了解公司人员结构,看看现有的成员中哪些比较优秀,其经验有没有复制的可能,其他业绩较差的人有没有提升的可能,如果没有,是不是应该考虑先淘汰这些人,腾出预算和位子再招聘新人。
朋友认为,这位副总连这些基础工作都没做,只想着砸钱建新团队,丝毫没有“勤俭持家”的意思,根本不适合他们这种创业公司,所以就一纸通知,让副总走人止损了。
2)软硬件投入
这也是伪高管常常喜欢做的事,尤其是从大企业跳到中小企业的伪高管尤其如此。他们往往带着一种隐藏不住的优越感,对新东家的各个方面挑剔看不上,其中就包括对工作中各类软硬件设施的不满。
嫌公司工作氛围太严肃,不顾公司场地条件,建了个活动区,结果很多人午饭后打球,影响另一批人午休,直接影响了团队氛围;觉得公司使用的某办公系统太老旧,同样不顾现实需求,不惜花一大笔钱上了新系统,结果效率是提高了,但本来工作量就不饱和的员工,只能更多的划水摸鱼了。
3)搞团建和培训
按理说,团建和培训,对企业和员工来说是需要的。但一定要合适、得当,而不能为了搞而搞,流于形式,沦为表面文章。伪高管们最拿手的恰恰是让团建培训,形式化、简单化。进行无意义的说教,讲大道理,灌浓鸡汤,而不是借由团建或培训,真正解决公司中存在的问题,改善团队氛围,提升成员能力。最后公司花了一大笔钱,员工还怨声载道,各种不满意。最大的收获,可能就是伪高管们展示给老板看的朋友圈里的九宫格。
3.只顾”大干快上“,不管风险
曾经世界排名第一的围棋界顶尖高手“石佛”李昌镐,下棋时最大的特点,就是从不追求“妙手”。而是每手棋,只求51%的胜率。他曾明确对记者说:“我从不追求妙手,也没想过要一举击溃对手。”因为在他看来,“妙手”存在不稳定和不可持续性,无法通过刻意练习来形成技能上的积累,而且一旦“失灵”,就可能会不知所措。
但有些伪高管的做法,却远比李昌镐“高明”,不考虑稳中求进,顺势而为,而是整天琢磨出奇制胜、大干快上,想借此快点拿到结果,证明自己的能力,稳住自己的位子。却往往对自己的激进策略没做好充分评估和风险管理。以一种近乎“赌”的心态管理企业,稍有不慎就可能上演血本无归的翻车“惨剧”。
4.精致利己主义,树立部门墙
我曾经带过一个技术总监,是老板亲自从某大厂挖来的,履历和经验看上去都不错。他入职后没多久,就推荐了一个以前的同事过来。空降的新领导,带个自己配合默契的搭档,帮忙稳住场面,其实很常见,也没什么。
但后来,这位总监又借新项目开发,需要增加人手之际,招进了几个新人,这几个人要么是他前同事,要么是老乡,要么是校友,而且在工作中,这位总监对他这支“嫡系”团队格外偏爱。好的资源、能露脸的活儿,都往这个团队倾斜。而一些需要加班,又不容易表现的活儿都推到其他团队。
另外,原来团队之间在一些简单的事情上,可以直接协调解决,而现在几乎所有大事小情,都要归口到他那里,由他统一定夺安排,无形之间大大增加了沟通成本,降低了工作效率,让大家心里非常不爽。
很多人不满,找他要说法,这位总监就以“大家特点不同,分工不同,要求也不同”等理由敷衍搪塞。后来,其他几个老团队的主管,一起找我反映情况,说新总监这种拉山头、搞小圈子,人为设立部门墙的做法,让大家没法忍受,不少人都准备提离职了。
这个新总监这样“拉一踩一”区别对待的目的其实不难懂,让自己的人掌握更多更有价值的资源和项目,给自己增加筹码,让自己在公司、在老板心中的分量更重,位子更稳。但他忘了,在职场中稳定的局面、稳定的业绩比什么都重要,成绩还没做出来,就光想着自己那点小九九,毫无格局,是不可能真正“稳”住的。后来,我让几位团队主管联名写了一份书面材料,以邮件的形式发给总监,抄送我和老板。老板了解情况后,当机立断就把这个总监和他的嫡系团队一起开掉了。
管理者如何修炼,成为“真高管”?
1.跟公司战略对齐,有大局观
李嘉诚说过,商业合作必须有三大前提:一是双方必须有可以合作的利益,二是必须有可以合作的意愿,三是必须有共享共荣的打算,此三者缺一不可。作为高管,和公司的关系更要高度“捆绑”,成为彼此方向、目标一致的利益共同体。这就要求高管们要有充分的高度和格局,能自动自发的跟公司战略对齐,还要能把这些战略,合理地拆解到各部门,并团结同僚,带领员工向着既定方向推进工作,实现最终目标。
东方甄选的CEO孙东旭(东方小孙)就是很好的例子。在新东方面临行业剧震,生死存亡之际,孙东旭没有动摇,而是紧跟公司节奏,重新对齐战略,带领董宇辉等一众有想法、有冲劲的年轻人,兢兢业业、集中精力发力东方甄选业务,经过不断尝试和探索,最终取得巨大成功,并帮助整个新东方慢慢稳住阵脚,重回正轨。
就在今年4月份,新东方为这些优秀的管理者和员工派发了8.8亿的大“红包”,其中孙东旭获得的股份奖励最多,共300万股,按照当日新东方收盘价计算,他获得的股票市值高达8700万港元。这也是企业对一个优秀管理者应有的回报。
2.具备变革力,擅长项目落地
华为早年的时候,任正非曾在某次大会上问员工:“你们知道2000年后,华为最大的问题是什么吗?”大家回答:“不知道”。任正非接着说:“是钱多得不知道该怎么花。所以,你们家买房子的时候,客厅可以小一点、卧室可以小一点,但是阳台一定要大一点,还要买一个大耙子,天气好的时候,别忘了经常在阳台上晒钱,否则你的钱就全发霉了。”
大家听听,还有比这更大的饼吗?但为什么从来没人指责任正非是“画饼师”,原因很简单,因为任正非不仅会画饼,更会烙饼,能把说过的话兑现,把提出的计划落地。后来,华为在一点点拓展国际市场时,任正非就综合考虑业务各环节的实际情况,实施激励制度变革,创造了很多新的奖励,比如搞定关键客户就能获得“客户关系奖”;能进入战略市场、实现从0到1的突破,就能获得“市场准入奖”。在让华为业务大幅度增加的同时,也兑现了任正非让所有努力的员工赚到钱的诺言。
作为一个优秀的管理者,也要具备这种能力,要能拥抱市场和趋势的变化,拥有自我变革、带领组织变革的能力,画饼烙饼两手抓、两手硬,最终获得项目的落地和战略的实现,才是最大的王道。
3.会花钱,更会赚钱
在《花钱的艺术》一本书中这样说过:“金钱除了自己本身的价值,它也代表了一种资源。合理地安排这种资源,掌控好了这种资源,才能将人生安排得井然有序。”其实对于企业管理来说也是如此,作为一个合格的管理者不仅要会花更=公司的钱,更要会为公司赚钱。
相信很多人可能都看过马云先生的这段视频,马校长在他基金会的某次会议上,看到会场有一个巨大的显示屏,面露不悦,问旁边的人:“这块巨大的屏幕。如果就是为这次理事会的话,是不是没有控制成本?”这个问题让旁边的管理人员支支吾吾非常尴尬,后来蔡崇信出面解围,说屏幕大大家才能PPT上的内容,才能学习到东西,所以这个钱花得值,不算乱花,才化解了尴尬。
这个场景有很多解读,比如如何提升沟通技巧、如何向上管理等。但其实也可以从“省钱和花钱”的角度去分析。连财大气粗的大老板马云,都对成本控制如此看重,那些一般企业的高管们更要注意,你的老板会比马云更阔绰、更大方吗?
钱,在企业中是资源,有成本,也需要有“孳息”。因此判断钱该不该花,有一个极其简单的标准,就是看这笔钱花出去能带来什么回报,投产比是什么样的。作为高管,心里有这个弦,你才能成为老板心中那个“会花钱”的管理者。至于会赚钱,这更是管理者的本分了,不管是直接还是间接,能给公司带来价值、利润、回报,才是高管自身价值的最硬核体现。如果这点都做不到,恐怕这位高管的高薪也拿不久了。
4.见过体系,也建过体系,从根本上解决问题
所谓的真高管,是那些具备CEO全局视角、博大胸怀,能够管理组织,以终为始、建系统、形成队伍互相依赖,让大家彼此信任的人。这里说到一个重点,即高管要具备系统性思维的能力,要能从根本、从体系上,建立解决问题、提高效率的模式和方法,而不是简单低效的头痛医头脚痛医脚。
什么是系统性思考,美国著名管理学家彼得·圣吉,曾这样定义:“所谓系统思考就是看见整体的修炼,让我们看见相互关联而不是单一的事件,看见变化的形态,而不是转瞬即逝的一幕。”这就要求企业管理者在工作中,要能有意识地提高自己的思维深度,而不是仅仅停留在某一事件的表面,忙于应对。而是要深入分析,把事件或想象背后的核心问题提取出来,并识别当中的本质、规划和趋势,然后再制定对应的解决之道,如有必要,还要将其流程化、模式化,从而实现问题系统性、制度性的解决。
克劳塞维茨在《战争论》中有一句名言:“当战争打到一塌糊涂的时候,将领的作用就是在茫茫黑夜中,用自己发出的微光,指引你的队伍前进。”商场如战场,无论什么时候,能指引企业和员工胜利前进的,都一定是真高管,而不是名不副实的“冒牌货”。希望小伙伴们都能远离坑人的伪高管,成长为将来的真高管。
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http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI0ODc3MjM5MQ==&mid=2247589865&idx=2&sn=c20cad674802e0993fdcc434aaa233fe
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