心不正，做不了真高管

财富 2024-09-12 06:03 上海

一家企业的成败，很大程度上受到高管团队的影响。

企业用对了高管，经营就成功了一半；而用了伪高管，就有可能导致灭顶之灾。

有这么一组数据：在国外，一个企业里，真正杰出的高管只有21%，42%是糟糕的，剩余37%是平庸的。

对于真正的团队、好团队来说，遇到真高管，那是如鱼得水。但遇到伪高管，那就有力使不出了，甚至会导致团队崩溃、人才离职。

那么，真高管团队有哪些标准？如何打造真高管团队？在这个过程中，CEO要做好哪些方面？

今天这篇文章，我们就来聊聊真高管团队。

企业的成功靠的是团队，而不是个人

非洲有句谚语：“一个人可以走的很快，一群人可以走的很远。”

意思是一个人心无旁骛，专心做好自己的事情可以走的很快，但是想要走的更远，就需要一群志同道合的人互相借助彼此的知识、经验、资源齐心协力共同面对挑战，并取得长远的成果。

高质量的CEO团队对企业的发展能够取得事半功倍的效果，而一个糟糕的CEO团队则会给企业带来一系列的问题，而这些问题对企业的发展起着决定性的作用。

比如做决策时，要么不理解但附和老板，要么理解但不提建议，导致执行的时候大打折扣；

亦或者彼此间互相缺乏信任，协作不畅，给企业整体的协同没有起到表率作用；

而最关键的是对于公司文化价值观的践行带来很大的阻碍。更有甚者，CEO团队决定了企业生死存亡。

OfficeGo曾对101家创业失败的企业做了专业的统计分析，总结其失败的原因有哪些，其中排名前三的原因中有一条是“没有合适的团队”。

这里面没有幸存者偏差，对于企业生态系统当中的任何人来说，都是极其宝贵的经验教训，总之，CEO团队的有效性会很大程度上决定企业发展的速度和好坏！

那什么是CEO团队？

根据大部分企业的划分，CEO团队就是1号位加上1号位的直属下属。

规模大一点的公司，是CEO以及CXO这一群人，规模稍微小一点的公司，是CEO加上各个部门的负责人，如公司的中层主管或者中层经理。

最佳CEO团队的标准

马云曾在多个场合谈论过，中国历史上有两个最好的团队，一个是桃园三结义的刘备团队，一个是西天取经的唐僧团队。

不过他最欣赏的还是唐僧团队，因为刘备团队太完美了，属于千年等一回，唐僧团队才符合实际的情况，大家性格各异，经常发生争吵和矛盾，甚至隔三差五闹分家，但他们有共同的目标、相同的价值观，而且能力优势互补最终形成了完美的组合。

糟糕的团队千奇百怪，优秀的团队往往有着四个核心的共性特点：

最佳CEO团队标准一：充分共识的目标

目标是做事的基础，人没有目标会懒，企业没有目标会散，而CEO团队是企业目标的核心来源，如果没有清晰而坚定的目标，任何事情的方向都不一致，就无法形成正向的合力。

有了目标，没有实现目标的路径或者路径不明确，就会阻碍大家的行动，不知道如何做才能实现目标。

因此，对目标的理解应该有着两层含义，一层是大家对目标的共识是清晰明确的，一层是大家对实现目标路径的共识是清晰明确的。

最佳CEO团队标准二：能力与性格的互补

回到唐僧团队，我们假设一下，孙悟空战斗力超强，如果唐僧带着三个孙悟空去取经会发生什么情况？

首先后勤肯定没人干，再遇上白骨精这种会骗人的妖精，三个孙悟空分分钟就给他们团灭，然后被唐僧赶回花果山，这个时候又没有猪八戒这样的和事佬来劝他们回来，至此，西游团队不欢而散。

由此可见团队互补的重要性，那么企业当中的CEO团队要想更全面，应该在那几个维度互补呢？

知识技能：不同的成员在知识技能上互补可以覆盖企业的各个方面，例如财务、技术、营销等，能够在决策中提供更全面的信息
经验资源：不同行业不同领域的经验或资源可以给团队提供不同的观点和更多地选择
性格特点：性格上的互补可以互相成就、形成更加和谐开发的氛围

最佳CEO团队标准三：价值观底层的相互信任

任正非在1994年的祝酒词中提到一句口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”这句口号荡气回肠，却有着一个非常重要的前提，信任！

一支战斗力强大的团队，心一定是在一起的，很多时候员工没有按照自己的想法做事情，不如反思一下，他信任你嘛？

当然信任的建立不是那么容易，无法一蹴而就，但作为老板和高层要持续做好三件事：

有气度格局：用人不疑，疑人不用，既然用了人就应该充分信任，敢于授权，不扭捏不纠结；
彼此了解：了解一个人要全面，从内到外的认识一个人，知道别人的动机意图才能建立默契；
有结果：能让大家长期聚在一起共事最大的核心是能看到结果，能得到自己想要的东西，常说因为相信，所以看见，但对大多数人来说则是因为看见，所以相信。

最佳CEO团队标准四：正确有效的角色认知

知人者智，自知者明，认识他人只能算聪明，认识自己才算有真智慧，尤其作为高层，每一个决策和判断都会给企业带来决定性的影响，如果没有对自己所处的位置和角色有清醒的认知，很难形成有效的CEO团队。

那么作为一家企业的CEO团队成员，应该具备哪几个方面的角色认知呢？我总结了以下五条：

① 我想干什么——我应该干什么

在企业中任职，有时候你想做的事情未必是正确的，比如你想成为一名专家，这和企业的成功有着必然联系嘛？

也许有一些影响，但很微弱，而且越大的企业，影响的因果链越长，说到底还是没有从企业的最终目的出发，所以我们每天工作时与其思考自己想干什么，不如想想为了实现企业目标，我应该干些什么。

② 上级都是歪瓜裂枣——拥抱上级/成就上级

德鲁克提醒我们，管理好上司如果有一个秘诀的话，这个秘诀就是要接受上司也是一个“歪瓜裂枣”的现实。

人都是有弱点的，也许你的上级很情绪化，或者做任何事情全凭个人喜好，这些都是事实也很难改变。

人大多数的烦恼都来源于对自己的期待太完美或对别人的期待太完美，换个角度，基于事实，如何才能和对方有更好的合作或许会让我们的心态更加平和，要知道如果上级得不到提拔，下级常无出头之日。

③ 内部团队视角——外部整体视角

发展心理学家让·皮亚杰曾经做过一个著名的实验——三山实验。

皮亚杰在孩子面前摆放了三座不同的山的模型。从桌子的四个方向看，会看到这三座山有四种形状。皮亚杰让孩子坐在一个位置上，在孩子的对面摆上一个玩偶，让孩子在几张图中，选出玩偶「看」到的三座山的形状。

实验结果显示，孩子只能够看到自己所在角度的山，而不能准确选出玩偶角度看到的山。

这其实就是一种典型的内部视角——从自身的角度看问题。

导致这个问题的原因是因为人都习惯于以自我为中心，凡事都会优先站在自己的角度考虑问题，从而忽略外部视角。

所以，有时候我们自认为很完美的想法在别人看来可能漏洞百出，尤其作为CEO团队，要经常性跳出自己的角度看问题，从外部客户的视角、上级老板的视角以及平行部门的视角，也许你对问题的见解会更有深度，所谓横看成岭侧成峰，远近高低各不同。

④ 关注个体——关注系统

这些年听到最多的词是组织能力，每家企业都说要打造组织能力，甭管最终的结果如何，但起码有一点共识，大家都意识到“强人时代”已经过去了，靠资源，吃红利的时代已成为历史，未来是更加漫长的“强组织”之路，企业的效能高，效率高，在牌桌上的时间也就会更久。

华为早在1995年其办公场地还在南油对面的一间民宅时，就邀请了国内外知名咨询机构，和实务管理专家，为华为探讨二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收了包括IBM、HAY、埃森哲等咨询公司的咨询辅导，构建了系统的战略执行和组织管控体系，让组织成为“竞争力”的核心驱动要素。

美的也在1997年其规模20亿左右始终徘徊不前时，通过国内外咨询机构的辅导，创新变革了事业部组织管理机制，其著名的集权与分权手册：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，给出了职业经理人的权责和激励机制，极大激发了美的职业经理人的积极性，让美的集团保持了持续不断地业绩增长。

可见，优秀的企业始终能够在不断变化的商业环境中抓住事物的重点，并能集中资源做好重点的工作，而这项重点的工作就是组织能力的建设。

⑤ 解决老问题——抓住新机会

业绩治百病，大单解千愁，这句话充分说明了一家企业的业务量如果能源源不断，则会解决企业的大部分问题，业务从哪里来？

企业内部无法长出业务的果实，CEO团队的关注点应该在外部，在市场，在客户身上，市场才能承载你的产品，客户才能为你买单。

打造持续成长的CEO团队，CEO首先要做到7点

CEO如何才能塑造职业管理气质？

1.自我突破、警惕优势陷阱

有的时候老板过度发挥自己的优势，其实往往会限制整个组织的发展，一个典型的案例：

我们长期辅导的一家电商企业是做代运营业务的，在一次交流中老板抱怨运营团队的人才梯队没有培养出来，我们了解的情况是这家老板的电商运营能力特别强，于是他除了兼职CEO的角色，还兼职运营总监的角色，我们最终给他的反馈是掉进了“优势陷阱”，所谓大树底下不长草。

如果CEO在这个领域特别强，那么对于这方面必定有着高标准的工作要求，不能忍受下面的人做的不完美，同时干预的也就会比较多，这就导致下面的人逐步失去独立思考和敢于担责的能力意识，最终沦为CEO的助理。

2.目光应该放在外部，而不是沉溺于内部

很多老板其实是缺乏外部视角的，对于外部的行业趋势、竞争对手的情况、行业的交流，做的还不够，更多的是把精力放在内部所谓的管理上。

但是对于老板来讲，真正重要的事情还是在于面向未来、面向外部、面向机会做事情，而管理只是在面向外部机会的时候如何去推动这件事。

在八九十年代，索尼的Walkman曾风靡一时，它的灵感来源于索尼的创始人之一井深大，在Walkman出现之前，磁带播放机总是和录音功能捆绑在一起，索尼当时在售的磁带录放机TC-D5就是其中之一。井深大经常会带着它，在长途飞机上听他最爱的歌剧。　

但是，TC-D5的块头可不小，有3斤多重，出门在外并不方便。　

“能不能把它变得更小、更轻、更自由呢？”井深大这样想到，于是他联合创始人盛田昭夫在索尼公司提议，开发一种能够让年轻人随身携带的音乐播放设备，当盛田昭夫将这一想法与工程师们讨论时，似乎没有人喜欢他的想法。

一位工程师说：“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗？我看不会。”第一台样机面世后，销售人员认为这不可能卖出去。

但盛田昭夫相信这将是一个伟大的产品，他说道：“我对这个产品的生命力非常自信，所以我表态说，我个人愿意对它负责。这种想法就这样坚持下来了。”

结果是，在诞生后的20年时间里，索尼的walkman共售出3.5亿台。

Walkman的成功很好的说明了一个问题，对外部市场的洞察以及对需求的理解的第一步，也是必不可少的一步，如果故步自封，远离市场和客户，那么市场和客户也就会远离我们。

3.把绩效作为评价标准，而非个人喜好

管理要有标准，尤其是在重大决策和用人的时候，切忌不能因为个人的喜好而决定，一旦老板在企业内形成了这种惯性行为，那员工更多的精力会放在揣测老板心思而不是如何创造高绩效。

4.扬人所长，而非求全责备

德鲁克在《卓有成效的管理者》当中一个非常重要的提醒，作为CEO一定要扬人所长，而非求全责备。没有人是完美的，也没有人是什么都糟糕的，所以对于管理者，用人所长才是重点。

在现代企业管理中，谈到识人用人，永远绕不开一个历史人物——汉高祖刘邦，他用人的水准已经上升到了艺术层面，作为中国历史上第一个平民皇帝，他为何能成功？

毛泽东曾评价刘邦称“汉高祖刘邦比项羽强，他得天下一因决策正确，二因用人得当”，有一个小故事：

高祖十二年，刘邦平定英布叛乱后一病不起，结发妻吕后找了名医前来给刘邦医治，刘邦似乎也预知了天命对那位医者说：“我本布衣，提三尺剑取得天下，此难道不是天意嘛？我的命乃天注定，就甭费劲了！”

吕后知道刘邦时日不多，就问了当家的后事：“如果您不在了，萧何萧相国也去世后，谁能接替相位？”

刘邦答：“曹参”

吕后继续问：“曹参后面呢？”

刘邦答：“王陵可以，但他太直了，可以用陈平做辅佐。陈平虽然足智多谋，但缺乏魄力，不能独任丞相。还有一个周勃，他厚重少文，可做太尉，作为梯队准备”。

吕后又问：“那谁接替周勃呢？”

刘邦叹息道：“再之后的事，你也不用操那个心了”

刘邦最后的托付证明了他之所以能够取得天下，并非偶然，这帮人在他走后确实帮刘家冲破了一个个艰难险阻，扶大厦之将倾，挽乾坤之既倒。所以说真正的管理大师知道手下的人应该放在什么地方，才能真正发挥价值。

5.拥抱异见，而非一言堂

很多时候老板要敢于让大家提出不同见解，高质量的决策往往是在碰撞中产生的，谨记“无异见、不决策”的原则。

6.基于事实，面向未来做艰难的决策

作为一号位真正要做决策的事情没有那么多，但是在要做决策时一定要基于事实和面向未来，要考虑清楚想达到既定目标，根据现状，企业在当下应该如何决断。

7.身体力行为塑造价值观

关于这一点，前面提到CEO团队是文化价值观落地的抓手，尤其是老板要以身作则做好表率。

如何打造有企业家精神的高管团队？

根据过往的管理实践，我总结出三个特点：

1.拥抱变化，引领变革，创造未来

很多中高管团队往往缺乏这种气质，他们习惯于做自己熟悉的事情，对于变化往往是排斥的，这就导致企业在这群人的带领下长期处于自我满足和自我感动的状态，对外界的风险和机会没有感知，或者感知不明显，最终错失发展的机遇。

而要解决这个问题，企业必须要做出一定的取舍，放弃内部错误或失败的业务产品、管理方式及服务，不断聚焦，同时解放高管团队的精力，对他们提出创新要求和指标，让他们把更多的时间放在行业的洞察上。

成立于1911年的IBM公司，在很长时间内，都被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。

发展到80年代中期，IBM的通用大中型机独占世界市场70%的份额，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。然而20世纪80年代后期的计算机小机器化趋势让IBM开始掉队。

1990年之后，IBM开始连续亏损，1993年亏损额更是高达80亿美元，连续三年累计亏损168亿美元。彼时，几乎所有人都不看好IBM的未来，媒体称其“一只脚已经迈进了坟墓”，比尔·盖茨当时甚至断言“IBM只有倒闭一条出路”。

在这种情势之下，IBM董事会急于找到一位能带领公司重振雄风的CEO。这个职位，被当时的媒体戏称为“美国最艰巨的工作之一”，几乎所有美国的顶尖CEO都不愿意接受这个职位，比如时任通用电气CEO的杰克·韦尔奇就拒绝来挽救IBM。

最终，IBM董事会选择了郭士纳，并对他说：所有的希望都寄托在你的身上，如果连你也救不了它，那么它就结束了。

1993年，郭士纳担任了IBM董事长兼CEO。他立刻止血、降价、裁员，然后换掉IBM董事会和高管团队，并且改变IBM文化、组织方式、考核方式、激励方式，让IBM更灵活反应、更高效工作、更微笑面对小型企业的客户。

这改变了IBM一贯的高傲、严肃、只做大客户大订单的形象。这让IBM的业绩在1995年就复活了。甚至，1996年，IBM股票升至145美元，达到9年来的最高点。到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净盈利77亿美元，创造了“郭士纳神话”的高潮。

从IBM变革案例中，不难发现，由于IBM没有及时洞察市场的变化、竞争对手的变化和客户的变化导致业务一度萎靡衰落，最后不得不深刻反思，寻觅良将解救公司，索性IBM是幸运的，遇到郭士纳挽狂澜于将倾，而郭士纳的成功则在于深刻洞察了市场变化，发现了风险及机遇之后定下的正确方向以及高度的执行力。

2.重视责任和贡献，而不是权力

对于中高层管理团队而言，不同的思维导向决定了最终的结果。

如果是价值导向，那么思考的问题就是应该承担什么样的责任，要做出什么样的成果和贡献。

如果是职责或者专业导向，思考的问题就是如何把自己的一亩三分地做好，如何让自己的部门更有话语权。

3.工作兼顾整体与局部、当下和未来

这要求高管团队对于工作有辩证的思考，能够识别不同阶段的主要矛盾和矛盾的主要方面，对当下的挑战和未来的挑战、整体的挑战和局部的挑战有着清晰地理解，才能更好的把握好工作的节奏，有的放矢的完成目标。

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