商业的常识
自2009年公布挑战式销售模式的发现以来，CEB一直为企自业的销售代表和销售主管提供帮助，鼓励他们在自己的组织中采用挑战式销售。
早期的使用者们也在这些实践经验以及销售、营销人员和高级主管总结了几点关于培养挑战式销售的误区。
接下来就让我们一起走进挑战式销售，了解其中的几大误区！
并非所有的优秀销售代表都是挑战型
企业高管们很容易陷入这样的误区，认为高绩效的销售代表就是挑战型销售代表。所有的高绩效者都做了很多事情，但研究数据证明，只有大约40%的优秀销售代表是挑战型销售代表，他们通过指导、定制和掌控来实现目标。
挑战式销售模式的一部分需要重构。挑战型销售代表会自然而然地研究特定行业的特定客户群，如何通过指导、定制和掌控的方式进行销售，并与整个销售团队分享这个模式的做法。要有效地做到这一点，实际上，你还需确保能毫无差错地记录高绩效的关系型销售代表或单干型销售代表的策略以及行为习惯。
企业首先要正确识别哪些销售代表是挑战型的，然后才能观察到他们是如何销售的，这非常重要。不管实际采取什么销售风格，如果销售经理确定挑战型销售代表没有销售业绩，他们就更可能选择更优秀的销售代表来开展业务。
当然也正如每个高绩效的销售代表不一定是挑战型销售代表一样，每个挑战型销售代表也非一定是高绩效的销售代表。我们发现一些尚未发挥作用的挑战型销售代表，他们拥有合适的技能，但不知道如何应用挑战式销售模式。一旦他们了解了指导、定制和掌控的能力与技巧后，这些技巧就会以强大而崭新的方式被“激活”。
要避免单干型销售代表的影响
经过认真分析我们看到，单干型销售代表实际上成为高绩效者的可能性最高，从本质上讲这是正确的。虽然单干型销售代表只有很小的比例，占销售总样本的18%，只有25%的高绩效者属于单干型销售代表——换句话说，所有资料显示，独狼型相比其他类型更有可能成为高绩效的销售代表，如果从这一观察得出的结论认为所有的销售代表都应该成为独狼型，则是以偏概全的想法。
一个全是单干型的销售团队不遵循任何模式。根据定义，单干型销售代表除了自己的规则之外，不遵循任何程序或规则，这使我们无法对销售团队的行为进行建模和复制。在这种环境中虽然有人可以做得很好，但没有办法让你的重要业务骨干以相同的方式达到与单干型销售代表一样的水平。
单干型销售代表在协作、团队化的环境中挣扎，独自为客户提供复杂的解决方案。一家高科技公司的销售副总裁最近告诉我们：“我们的组织正在迅速转向团队整体销售，而不是独立销售。单干型销售代表在这样的环境中就是“癌细胞”。他们独立作战可以，但全部由这类销售代表组成的团队是无法完成任何事的。”
我们发现，销售代表在一定程度上受环境的影响。销售代表通常会采用的销售技法都是为了赚最多的钱，不管他们的公司如何奖励或庆祝。如果单干型销售代表总是被明示或暗示各自为战，那么他们最有可能主导一个销售组织。在这种环境下，公司失去了所有的信誉和公信力，客户重视什么本来是供应商指导和咨询的来源，却成了成功的障碍。独狼型销售队伍避免公司插手，因为它不会为销售团队增加任何价值。
从招聘环节就挖掘到挑战型销售代表
我们一直坚信挑战型销售代表是培养出来的。
当推出相应培训的时候，我们发现销售代表与客户在一起的时候很高兴扮演挑战者这个角色，一旦为他们解锁了挑战式销售模型，他们就立即开始挑战客户。公司开始招募挑战型销售代表来取代其他类型，就是为了符合随着公司的业务发展而设立的新职位的需求。
挑战型销售代表的核心能力之一是能为客户提供独特的视角。
面试官可以试探诸如“您与客户交谈时通常会如何打开销售”之类的问题，或“您能否描述一下如何让客户重新审视他们的问题或需求”。面试官如此询问的目的是了解应聘者是否重视客户的利益，而不是只注重供应商一方的优势。理想的情况是，应聘者作为销售代表可以提供独特的见解，推动客户以不同的思维方式审视他们的产品和市场。需要注意的思维缺陷是销售代表只注重产品特性和优势。
相信大家看到这里，也了解了在培养挑战式销售时的一些误区，如果有想获取更多挑战式销售知识的小伙伴，可以点击下方链接，一键下单本书：
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