商业的常识
在你从一名员工成长为领导者后，你会面临全新的经历和情境，这些经历和情境要求你在已有知识的基础上再接再厉，不断适应新环境。
调试程序、追踪客户、修复数据等，这些问题可能都是你以前做过的事情。
但是作为领导者，当你没有掌握处理这些问题的全部背景知识，或没有足够的时间了解每件事的运作方式时，解决这些问题则需要掌握不同的方法。你需要领导和指导你的员工，同时有效影响你的同事。
你需要领导和指导你的员工，同时有效影响你的同事。你可能会花一些时间深入研究问题或机会，但请不要陷入泥沼试图弄清楚每件事的细节。你要学会将工作委派给你的团队，让他们通过调查获取问题的第一手信息，并放手让他们给出相应的解决方案。
接下来我将与大家分享从员工转型成领导者的五个经验与教训，希望这些能够在你们的成长道路上祝你一臂之力！
一
反思
那些支撑你走到现在的技能，可能无法继续带你走向未来。
要想成为一名领导者，并非仅靠完善那些在你已经成为专家的领域中的技术性实操技能，或仅依靠武装好如何管理这些职能的精明头脑就能做到的。
在职业生涯早期，你的技能会帮助你取得一定成就。但随着责任的增大，你会越来越多地需要依靠知识和经验来指导团队解决问题，使用数据指导调查以及确定工作重点。
但领导力要求在你没有工作过或直接管理过的领域也能做出贡献，这就需要培养技能、建立自信，并接受自己会犯错误的事实。你着重培养的技能，应包括与职能团队的领导者建立信任关系、善于提问以应对当前运营实践的关键挑战。
二
避免
避免使用专有解决方案来解决技术问题。
作为数字领导者，你的首要目标应该是解决客户和业务问题。你的团队也是如此。而且开发越多的专有解决方案来解决技术挑战，你将会背负起越来越沉重的技术债务——这些专有技术方案需要你不断地维护和支持。
通常来说，当你遇到不是业务能力的技术问题时，你最好通过商业技术、开源平台、合作伙伴、SaaS、Web服务和低代码方法来寻找非专有解决方案。对于那些喜欢寻找定制化解决方案的产品经理，或喜欢挑战编码算法而不是利用现有模型的数据科学家而言，这是一个特别重要的经验教训。
当你看到开发人员解决技术难题时，请务必花点时间追问他们：是否首先试用第三方通用解决方案来解决这个问题，而不是费劲地搞一个定制开发，把自己整成一个技术孤岛。
三
沟通
认识到与董事会成员和高管沟通是一项需要反复练习的技能。
与董事会成员和高管沟通时，有一些明确的注意事项。首先回答问题，然后提供支持性的事实、数据和关键细节，这个先后顺序请不要搞反。
上会之前，一定要充分准备，对战略举措的现状进行简明扼要的总结，因为你不知道董事会成员会问你什么。回答问题时，不要涉及技术细节，也不要东拉西扯。
不要分享过多信息，显得你很专业，而让其他高管感到惊讶或尴尬。如果条件允许，可考虑在会前向与会者提前分发此次汇报的关键决策点和相关事实，这有助于提高决策效率。
驾驭这些会议的艺术在于，理解你们公司的会议议事规则和与会者背后的个人动机。有人称之为政治，在一定程度上，它就是政治。但如果你想成长为一名领导者，想在职场中取得成功，你就需要掌握这些要点。
四
目标
了解谈判桌上的利害关系，然后设定更广泛的目标。
去问问你的同事 看他们对你和你的团队有什么期望。当你这样做时，我猜他们会告诉你：继续做你现在手头正在做的事，只是要做得更好一些。
不断改进运营指标、提高生产效率和更快地解决问题，这些都只是昨天的筹码。今天，业务领导期望创新，以及利用技术和数据找到新的做事方式，更重要的是，他寻找那些能够取得商业成果的数字化开拓者。
首先，通过安排一对一的头脑风暴会议、分享共同感兴趣的文章，或者在条件允许的情况下共进午餐，通过多种手段与可能是你的支持者的利益相关者建立良好关系。
然后，和他们在更高级的、影响力更大的事情上促成合作。例如，开发新的数字化体验项目，将多个数据源集成到实时分析系统中，或共同创建一个员工卓越发展中心。
五
学习
走出舒适区，通过寻找外部学习机会来拓宽视野。
当有新的机会或问题出现时，典型的组织反应(尤其是经验丰富的领导者) 是通过已有知识的视角来做决策。
遇到这种情况，作为一名数字化开拓者，你的目标应该是分享来自组织外部的想法和见解，打开组织领导者的思维边界。这些想法和见解，可能是你通过参与社交媒体、参加行业之外的活动，或从潜在的技术供应商和合作伙伴那里学习而得到的。
如果有可能，那么请拜访客户并观察他们如何使用你的产品和服务。但要明白你的学习是双向的，你也要向组织之外的同行公开坦率地分享你的见解。如果你像传说中的貔貅那样——只进不出，人家也不乐意和你交流，你就得不到重要的反馈。
数字化开拓者(包括内向的人)必须走出自己的舒适区，通过与外界碰撞，来验证自己的见解和想法。
以上知识均来自于《数字化领导力》一书，本书作者艾萨克·萨科里克是一位理论功底扎实、实战经验丰富、拥有国际视野、擅于传道解惑的美国资深CIO（首席信息官）。
作者基于自身在信息化/数字化领域30年的从业经验，巧妙地融合领导艺术、管理哲学和技术思维，输出了这本结构简洁清晰、内容丰富的书籍。作为一名终身技术专家，萨科里克曾担任过初创期公司的CTO和转型期公司的CIO。他经常为InfoWorld和CIO.com撰稿，撰写有关数字化转型、敏捷管理以及其他技术和领导力主题的文章。
本书中文版的两位译者邓斌和王磊，都是国内数字化和信息化领域从业20年的行内资深人士，能使用通俗易懂的非IT语言流畅表达出来，让非IT专业的业务管理者秒懂，让做IT的领导者共鸣，如此兼顾则是一件很难的事——但本书作者和译者恰恰做得非常好。
这本书，非常值得正在积极拥抱数字化转型的中国企事业单位业务管理者和技术管理者参考
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