每年到了这个时间点,我一定要跟大家讲的一个内容就是,我们怎么为下一年做计划。我常常发现管理者对于管理中最基本的东西准备得不够充分,造成在日常工作中有非常多的浪费,或者太辛苦。
你为什么会辛苦?
因为你想做的事情下属没帮你去做; 因为你的时间总是不够用; 因为大家做的很多事情并不真正产生效益。
这些错误不应该发生,但我们该如何解决?我们应该从好几个角度去做,今天我选的角度就叫做“计划管理”。
计划管理是我个人极其偏爱的管理职能,理由有三个:
第一,管理只有两种基本的模式,一个是绩效管理,一个是计划管理。
绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或者部门,而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。绩效管理有利于创新,而计划管理有利于成本控制。
第二,计划管理是所有管理的基础。
在企业管理的活动中,最基础的活动是目标和资源,人和事,以及权力和责任之间的关系。但是人和事,以及权力和责任都是因为目标的存在而引发的,因此组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。
所谓计划管理,其实就是解决目标与资源是否匹配的问题,计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理,组织管理、流程管理等都会成为空话。
第三,计划管理可以解决企业健康成长的问题。
这一点是我偏爱计划管理的主要原因。企业跟人一样是有机体,所以在它成长的过程中,也有着无法克服的三对矛盾:长期与短期、变化与稳定,效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾,推动着企业的生命力,使得企业可以循环往复,以至无穷。
如何协调好这三对矛盾,就是管理者所要面对的挑战:如何兼顾长期和短期,如果既要变化又要稳定,如何解决效率和效益之间的平衡。只有计划管理这个职能才可以解决这个问题。
管理者不会计划管理,就无法展开管理的活动,因为管理是依靠计划管理来展开的。人生也是一样,我们人生过得怎么样,也要看你怎么规划人生,如何计划管理自己的人生时间是最重要的。
我非常希望你是能做计划的人,而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程,我发现我们的经理人会做总结,但是不太会做计划。
你们每个月开月度分析会,会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情,余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月,90% 的时间讲下个月,因为上个月已经过去了,没有意义,只有下个月对你才是有意义的。
但是为什么你们愿意讲上个月呢?因为上个月的事情都出来了,你就想好好讲讲,也比较容易讲。但是,会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。
很快很多公司要开年会了,每到年底我要参加很多公司的年会,每次开会的时候我都很郁闷,你们总是花大量的笔墨来总结过去一年。不管总结经验还是总结教训,都没有意义,都过去了。
对过去只应该有感恩,感恩所有付出过的人。至于结果,承受就好了,所有过去皆为序曲。
你的重心应该放在下一年,如果下一年做得更好,就会迎来一个更美好的明天。所以在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年,让所有人觉得下一年是有希望的,下一年是没有问题的,下一年是绝对可以成功的。
那么,我们该如何去做计划管理?
计划是管资源,而不是管目标。计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题,计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态,这是一个最为基础的管理内容。
因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。目标管理的实现需要三个条件:
第一,高层强有力的支持;
第二,目标要能够检验;
第三,使目标清晰。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源,而不是管理目标。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,也通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,如果我们超越变化让计划得以实现,唯一的办法是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准:当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么浪费资源,要么“做白日梦”。
首先,计划管理有一些根本的特性需要你了解,对于这些特性如果不了解,会导致管理上的混乱。我们首先要知道两个最重要的特性:
第一,目标是不合理的。
因为目标是一种预测,没有人敢说预测是合理的;而且目标其实是一种决心,你发誓要做什么,目标就会出来;目标也是你自己对未来的一个战略安排。
所以决定你目标的是三个要素:你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。这三个要素都决定了,目标是无法合理的。
我常常开玩笑说,“目标是拍脑袋拍出来的”,拍出来的这个目标肯定是不合理的。如果你的团队跟你说这个目标不合理,希望合理一点,你可以直接回答:目标本来就不合理。
一定要明白,我们设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,但更重要的是,要判断发展的趋势以及所面对的竞争。
如果不能够基于这些来设定目标,而是基于自身的能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但是当目标实现的时候,也许你的企业已经被同行和市场淘汰。
所以,在今后的管理中,请不要去探讨目标的合理性,因为它一定是不合理的。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性,这是计划的第一个特性。
第二,实现目标的行动必须合理。
计划最真实的含义是什么?就是确保行动合理,能够找到资源,以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划,不断地寻找资源以实现目标。
我遇到一些经理人跟我说:陈老师,老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说:你这样老板就会换掉你,我教你一个办法,如果老板给你的目标你觉得不能实现,你就去跟老板说,老板这个目标太好了,但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持,我会拼全力帮你把目标实现。
要记住,和老板之间不讨论目标,该讨论的是资源,因为你并不知道老板的压力,你并不知道他的决心,你也不知道他对未来的判断,所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的,他请你来就是让你去实现目标的。你应该跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。
对组织来说,培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺;我们怎么能够让一个团队具有执行力,也是对目标的承诺。
关于计划,管理者犯的最大的错误是把计划等同于目标分解。
持有这种观点的管理者认为,只要把目标分解了,而且下属也接受了分解的目标,计划的工作就完成了。
另一个更糟糕的习惯是,年底做计划的时候,人们总是认为这是一个需要上交的东西,而不是一个管理职能,所以都非常随意地进行设计和安排。等到设计好并提交给上司后,计划就被放到了柜子里。直到年底写总结的时候,人们才会拿出年初的计划来对照一下,而在全年的工作过程中,计划完全被抛到了一边。
其实,计划只需要简单地描述,不需要长篇大论,也不需要漂亮,但是,一定要有解决问题的行动。一个标准的计划应该包括以下几个方面。
(1)目标/目的。
(2)计划的有效期。
(3)行动的方向。
(4)控制的程序及方法。
只要把实现目标所要做的事情设计出来,让人们清楚地知道自己所要承担的责任、时间上的要求以及实施计划的地点,计划就能指导人们的日常工作。这就是计划所应发挥的管理职能。
在认识了计划之后,我们再来看看到底应该怎么制定计划。
做计划的关键是找策略的差距。我们可以把目标称之为理想状态,理想状态和现实之间一定有一个差距,这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点,只要行动可以缩小和消除这个差距,行动就是合理的,这就是制定计划的关键。下面用例子来说明。
我曾经看到过这样一个案例,这个案例介绍日本儿童用品进入中国市场的计划。20世纪90年代,日本儿童用品打算全面进入中国市场,而在这之前并没有在中国市场取得好的竞争位置。他们决定用3年的时间,让日本儿童用品在中国市场获得前10名的地位。
为了这个目标他们制定计划。他们发现理想与现实差距非常大,在现实中日本儿童用品在中国没有影响和市场优势,而理想目标是进入前10位,差距是从“0”到“10”。他们决定寻找缩小这个差距的策略点。
在反复分析中国的市场情况之后,他们的选择是以拍摄动画片的方式进入中国市场,一部一部日本的动画片在中国市场播放,那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心,3年后,中国儿童用品市场前10位有8个是日本产品。
拍摄动画片就是这个计划的行动安排,虽然设定3年做到中国市场前10名是一个非常具有挑战的目标,但是因为寻找到缩小差距的策略点,行动的合理性保证了目标的实现。所以计划最关键的就是找到解决差距的策略点,围绕着这个策略点展开资源和行动,目标就会实现。
我特别提醒这一点,因为大部分人制定计划的时候,并没有关注到这个问题,大多数人只是分解目标,探讨目标实现的可能性,而没有了解理想和现实之间的差距,更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。
今后在做工作计划的时候,一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排,而是要关注目标和现实有多大距离,这个距离怎么消除。管理者要和员工反复讨论如何消除差距的问题,经过反复讨论就会得到可行的行动安排,计划就可以有效地制定出来。
我给各位一个建议,在讨论明年的年度计划时,先一起坐下来,不管数字,仔细去想象新一年,你所在的领域:
• 会有什么好玩的事情发生?
• 会有什么顾客最想要的事情发生?
• 会有什么样的机会发生?
• 会有什么样的变化发生?
大部分的情况下,人们在制定计划的时候,往往采用先让下面的分公司或者部门确定分公司或者本部门的计划,再汇总到总公司来集成,之后确定计划的方式,因此计划的有效性就大打折扣,因为人们确定计划的目的不同。
如果考核是完成计划就给予奖励,分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些;而如果匹配资源是和计划目标值挂钩,分公司就会想尽办法提高自己的计划目标,不管最后是否实现,先获得资源再说,因此这样制定计划的方式是非常错误的,需要纠正过来。
如果要保证计划是有效的,就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排,因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。所以计划是先由财务部门确定预算,确定可以运用的资源有多少,之后再安排目标和资源的分解,计划最核心的部分是预算。
除了预算之外,保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说,在制定计划的同时,激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施,取决于激励政策是否具有足够的吸引力,取决于激励政策是否可以确信并能够实施。
但是很多企业喜欢的方式是先签订目标责任书,之后再公布奖励的办法。我希望以后不要采用这样的方式,希望可以在签目标责任书的同时,激励的政策和目标责任人也同时签订,这样人们在接受计划目标的时候,才知道为什么一定要达成这个目标,因为达成目标可以获得明确的奖励。
我们要知道,激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度,所以最好在编制计划的同时,把激励政策制定出来,政策一定要非常清楚全面,又要稳定和兼顾变化,这样就可以确保计划得以实现。
保证计划的有效性,有三个最重要的因素:
第一,管理人员对计划的态度非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候,不要简单和太过随意,而是要隆重和正式,正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识,对待计划也要态度认真,要遵从。
第二,不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效?主要是外部环境变的时候,人们还是采用原来的方法来解决问题。如果沿用原来的方法来解决问题,就会发现计划失效,因为计划的确和环境有冲突,管理者还是采用原来的方法来解决,就一定会出问题。
第三,上司的支持要充分。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划,计划的实现需要资源,只有上司可以解决资源的分配问题。因此,获得上司的支持是保证计划得以实现的条件,也就是计划有效性的一个来源。
计划管理作为日常运营中一种工具(简称为OGSM-T),有着基本的要求和方法,如果认真依照去做,就会看到效果。
(1)目的(Objectives)理解的能力
要有对目的理解的能力。比如我在新希望六和时,目的是成为世界级农牧企业,这就意味着:要拥有全球市场,整合全球资源,建设世界级品牌,成为全球产业领袖,我们就一定要加大海外的扩张与成长,整合全球资源,无论是采购、原材料技术和资金,运营效率都比别人高,让我们真正具有品牌溢价和增值的部分,真正的成为行业的领袖。
我们的目的还有企业宗旨,如“为耕者谋利,为食者造福”。这句话意味着:一定要先分析消费者得到了什么,合作者得到了什么,员工得到了什么,最后才是我们得到了什么。经营计划一定是要对这两句话负责,要把所有的计划行动与其挂钩。
(2)目标(Goals)设立和展开的能力
我们的使命、愿景与理念,必须化解为目标,要保证目标是可以衡量的,可以被检验的,同时可以用信息和图表去表达的,而且是一直被跟踪的,这就是目标的部分。
(3)策略(Strategies)制定的能力
从目的变成目标之后,就要有策略,它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方,一是业务策略,二是组织策略。
策略需要回答,业务如何去做,组织上如何安排资源。所以对策略要有非常明确的判断,其中最重要的就是你的关键成功要素,把这个关键点找到,策略就会明确。我希望策略不要太多,然后把资源配置在策略上,资源不足就去寻找资源。
(4)衡量标准(Measures)的设立能力
有了策略就必须要有量化和检验的标准。就好比说我们是好人,这是策略,那么就要有检验标准,比如每天做一件好事就是标准。类似于所说的考核。企业关心什么,就衡量什么;只有衡量你想得到的,你才有可能得到;没有衡量就没有管理。
(5)行动方案(Tactics)的设计能力
接下来要有行动,如果没有行动就没有办法真正实现目标。所以要有能力去设计行动,包括具体的活动,完成这个活动所具有的竞争优势,负责人,用什么时间去完成,每个月安排检查等。
必须承认,今天的环境已经完全改变,以往熟悉的条件几乎已不存在,接踵而来的都是全新的挑战。在这样一个“计划没有变化快”的环境中,我们应该怎么办?
如果遇到市场变化是真实的情形,你就要调整,不要一根筋做到底,中间有变化我们要认。
我提两点建议:第一,季度滚动检查,实事求是地去调整,不要怕调;第二,鼓励那些超额完成计划、不断地突破计划边线的员工。激励这样的员工,这样可以让整个计划能够应对变化。
那具体应该怎么解决“计划没有变化快”这个问题呢?
第一,计划要能够包含变化。你在做年度计划的时候,一定要设一个应变计划,而且,有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。
第二,战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的,但是在整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分。这个柔性部分是什么?就是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候,你在战略上会有一个柔性。
第三,要学会用政策、程序和规定这三个东西。政策是决定资源分配的安排,程序是获得资源的流程,规定是获得资源的条件。也就是说,如果要实施计划,首先要制定政策来分配资源,其次确定程序以保证资源得以监控,最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。
当你发现计划没有变化快的时候,可以先调整计划实施的规定,但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话,就调整程序,但是政策不能调整,让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。
如果规定和程序你都调了,还是没有办法让计划比变化更快,那是不是要调政策?大家记住,政策不能调。因为如果政策调了之后,整个计划管理基础就得调了,全年度的管理系统都得调。这个时候我们可以调整上面说的滚动计划,就是调整目标。
让计划管理落实到日常工作中,让年度的目标可以努力去达成,需要管理者做出四个根本性的改变。
第一个根本性改变:如何让自己的工作为公司经营目标服务?
管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合,用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。就像我曾经在企业中做的工作一样,从我的角度来看,就是要努力帮助大家学会经营,懂得方法,持续进步,快速行动。我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务,
第二个根本性改变:如何让自己的工作能够改进之前所存在的重大问题?
重大问题如果可以解决的话,管理岗位贡献就被体现出来。
第三个根本性改变:如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值?
每个人所在的岗位,价值会有所不同,但一定会有两个核心价值要明确:
(1)大家都是管理者,所以对激活人的价值必须表现出来;
(2)大家是公司绩效的承担者,所以必须让绩效的价值要呈现出来。
每个岗位所担负的这个核心价值必须明确下来。
第四个根本性改变:如何创新成长?
今天遇到的挑战已经不是简单的挑战,它有复杂性,有行情的复杂性,市场的复杂性,还有个人认知的复杂性,所以需要我们有能力去创新。
最后,我们回到定义当中:计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。某种意义上来讲,计划管理其实是一套行动方案。
我反复强调计划管理不是目标分解,它其实是行动方案。我希望你在做计划时,能够很好地找到你的行动方案,相信你会在2025年取得想要的成效!(本文完)
新的一年,你希望实现什么目标,取得什么成就?
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