无论你是公司的创始人还是管理者，可能都会有一个疑问：一家公司如果没有遇到什么经营难题，是不是就没必要变革呀？如果变革的过程中业务受影响了怎么办？组织变革，一定会涉及到人的利益再分配利益，怎么平衡呢？
变革不是可有可无的，而是每个既要活在当下、更要赢在未来的组织的必经之路，变则通，通则久。
管理学大师爱德华兹·戴明曾说过：“变革不是必需的，就像没人强迫你必须活下去一样”。
没错，现在的企业、组织，如果想长久地活下去，就必须变革，这跟人呼吸、吃饭是一样的。
然而，公司领导者准备实施变革的起手式常常是迅速启动具体实施方案的规划工作。
很多领导者急于投入时间、精力和资源去设计变革流程或准备变革技术，却往往忽略了让公司中的全部人员做好变革准备。
如果你正在或即将负责企业变革以及深度参与企业变革，想要得到一份变革指引和变革工具。
那么，《科特变革八步法》无疑是最好的选择。
“变革领导力之父”约翰·科特提供了很多变革专题、诊断工具和操作框架，其目标是针对变革过程提供一系列有益指导而不是手把手帮你搞定变革，用这种方式帮助个人和团队去设计和推进变革。
要想成功实施变革，第一步就是要让足够多的人拥有足够强的紧迫感。大难即将临头，必须深挖问题，寻找机会，点燃同事，迅速行动。
如果没有足够的紧迫感，大规模的变革行动就会演变成一场灾难，就像把巨石推到山巅上。
一、制订变革行动方案
为了获得企业最高领导者早期的支持，变革行动方案必须具备商业合理性，它基于客观事实，深入剖析维持现状会带来的各种恶果。
但是，合理的变革行动方案并不足以成事。
公司员工必须亲眼看见变革的必要性才会从情感上支持变革并采取行动，这种情感模式才是变革成功之道。
为了达此目标，变革行动方案必须在以下三点细致入微、感同身受：
现状：关于公司绩效、市场地位、竞争态势的事实和数据。
其目标在于以一种引人入胜、动人心魄的方式让全体人员看到现存问题、解决出路或进化方向。
问题：如果公司无所作为，会出现什么负面结果，也就是会有什么风险。
这里用的分析方式必须是情感交流，这样他们才能感受到问题的严重性。
利益：变革会给公司带来的回报和机遇。
人们是基于情感而采取行动。注入情感的理念会改变人们的行为并且让这种改变持续下去。
如果不能通过生动地剖析现状及问题来提升员工的变革紧迫感，让大家理解变革并且持续强化紧迫感，任何变革行动方案都会失去原动力，因为这时大家会优先考虑其他重要事项。
二、找出骄傲自满的源头
提升紧迫感意味着要消除骄傲自满思想或者尽量减少它的影响。下面列出一些骄傲自满的危险信号，并提供应对措施。
危险信号1：公司上下对于变革的合理性没有一种强烈的、统一的明确认识。
应对措施是：
（1）强调当前形势的危险性，列举几个一夜之间就被掀翻宝座的企业案例；
（2）详细说明和强调成为行业第一之后所面临的挑战；
（3）提醒管理层认识到公司在竞争方面存在的重大缺陷；
（4）指出公司的失误而不是掩盖它们。
危险信号2：整体绩效标准过低或过松。
应对措施：
（1）设置平时无法达到的弹性业绩目标；
（2）参照竞争对手设置对标性绩效标准。
危险信号3：绩效考核系统选择了错误的绩效指标，而计划控制系统则为这些指标设置了较低的任务标准。
应对措施：
（1）让更多的员工掌握客户满意度数据和财务绩效数据，从而让大家了解本企业在竞争中的弱势和下滑趋势；
（2）开发新的绩效指标，必须与客户满意度和财务绩效紧密关联，同时在全公司范围内对这些指标展开讨论和宣传。
三、确认在变革中领导者和管理者的不同角色
在这个步骤里，领导者的主要角色是让整个企业认识到变革的必要性，确保每一个人都能看到和感受到变革的必要性。
要想扮演好这个角色，领导者需要做到以下事项：
1、主动承担变革的主导权；
2、致敬过去，同时，承认现在的不足，看到未来的机遇；
3、强调商业环境演变中的变化，以此证明市场不会保持固定不变；
4、给管理者授权，让他们承担与变革相关的责任和角色。
紧迫感有助于组建一支合理的团队，指导整个变革过程，并在团队内部完成基本的团队工作。
有了紧迫感之后，就会有更多的人愿意参与决策——即使他个人可能会因此而不得不承受一定的风险。也会有更多的人愿意组织起来，即使在短期内，他们个人不会因此得到任何形式的回报。
但是，如果要建立一支人选适当，而且充满信任、责任感和团队精神的团队，来完成变革领导工作的话，企业还需要开展一些其他重要工作。
一、找到正确的人
变革领导团队的规模和组成显然差别甚大，这取决于准备进行的变革项目的性质。
但是，要想领导重大的企业转型，有效的团队架构必须包括发起人、高层领导团队、现场领导团队、变革团队这几类关键支持者。
尽管高层领导的发起和变革团队的建立都是企业转型中的重要部分，但是，变革领导团队的建立才能保证变革的最终成功，这个团队的成员必须是强有力的领导者。
优秀变革领导团队的能力和特质要让变革领导团队取得成功，他们就要具备必需的知识、视野和投入度，要足以应对重大变革挑战。
二、设定明确的目标
如果没有对目标的共同理解，变革领导团队可能会浪费大量的时间，陷入辩论和冲突的泥潭。企业要想设置和坚持明确的目标，有五个基本要点。
1、全员性的目标感。
目标必须符合企业的发展方向，并且应当明确，全员共享。
2、角色清晰。
要想让变革领导团队有效达成目标，他们之间就必须接受和理解每个人的角色。领导团队每个人的角色都要符合他们的长处，同时还要设定预期贡献。
3、有效的内部流程。
变革领导团队必须建立一系列有效的流程，包括：团队会议、工作计划、解决问题、决策制定、冲突化解以及流程改进。有效的内部流程会对变革及动力反应迅速，并且帮助团队更高效地合作进而实现变革目标。
4、良好关系。
要在团队内部建立良好关系，就要平衡每个人的价值观，例如，沟通的开放程度、信任他人的能力、对待冲突的态度等。团队成员之间的关系必须清晰明确、良好融洽，这样才能有效地完成共同目标。
5、有效的跨团队管理。
如果能够有效地管理不同团队之间的边界和关系，就能大幅度地提高团队达成目标的能力以及团队本身的有效性。否则，就会起到明显的反作用。
三、营造一种相互信任、全情投入的氛围
相互信任一方面表现为自己说到做到，另一方面表现为努力达到甚至超越他人对自己的期望。
当团队成员相互信任时，团队内部就会出现公开坦诚的讨论，每个人都不再关注个人利益，也不会有钩心斗角。
如果没有相互信任，团员成员就很难一起工作，结果就是每个人都无法达到最佳绩效水平。
而如果有了相互信任，内部往往就会出现团队合作。没有信任，就很难有团队合作。
除了相互信任之外，团队成功合作的另外一个关键要素是共同目标。
只有变革领导团队的所有成员都极度渴望实现同一个目标时，真正的团队合作才可能出现。
在所有取得成功的大规模变革中，总是需要有一支优秀的变革领导团队，来为整个变革建立一种明确的方向感。在这个过程中，他们必须回答以下问题：
1、我们需要对企业进行怎样的变革？
2、我们新组织的愿景是什么？
3、当前组织中的哪些因素应当保留下来？
4、实现愿景的最佳方式是什么？
5、哪些变革战略由于风险太大而无法接受？
回答了这些问题，企业对即将发生的变革就会有一种明确的认识，从而为更加美好的未来奠定基础。
一、明确愿景的必要性
从“目睹——感受——变革”模式的角度看，愿景让每一个变革参与者可以“目睹”变革的必要性。愿景是极为清晰的画面，它能激发动力，甚至鼓舞人心。
有效的愿景是清晰的、有挑战性的、可以实现的。愿景描述的是变革结果，它对参与其中的人有一种情感上的吸引力，让你想把它变成现实。
它必须要让大家“感受到”变革的积极成果或者维持现状的真正风险。
尽管最终成形的愿景只是一纸简单的描述，但它的创建过程绝不简单。要想创建一个好的愿景，一方面必须要有富于创造性的洞察力，另一方面则要有基于事实的全面分析。
只有这两方面的有机融合才能确保愿景是务实的、可以实现的、鼓舞人心的。
二、创建愿景
企业创建愿景的过程既要理性，又要注入创造力。在理想的情况下，这个过程应当包括足够多的人和足够多的不同观点，当然，还要有足够多的数据。
因此，愿景创建过程常常看起来没什么条理、反复迭代、起伏不定，以下几个步骤是常见的做法。
1、在高层变革领导团队的第一次会议上，先创建第一版的愿景草稿。
2、收集和分析有关企业变革必要性的数据，既要有定量的数据，也要有传闻、故事、实体证据、视频等。用这些数据来证明最初关于企业内部问题和外部市场的假设判断是否正确。在此基础上，形成关于企业未来如何变化的新设想。
3、与变革领导团队的关键成员讨论上述分析的初步结果，确定愿景必须包含的基本要素。
4、确定领导者和员工在变革过程中必须进行的关键行为改变，以及他们必须消除的行为是哪些，进而让大家在头脑中想象企业未来的样子。
5、重复以上4个步骤，收集更多的信息和反馈意见或建议，进一步优化愿景，直到企业的未来愿景极为清晰透明，这时就可以制定必要的变革实施战略了。
6、确定评测相应进展的标准。
7、在全公司范围内宣传变革愿景及其实施战略，最终目标是获得所有利益相关者的支持。
三、分析愿景
变革愿景需要有一个坚实的基础，它就是基于事实的全面分析。通过分析还要得出变革大小、范围、规模的信息，这样才能对应分配实施过程中需要的资源。
这个环节主要包括：
1、对行业的外部评估。确定未来的竞争趋势，以及企业面对的威胁、机会、优势和不足。
2、对企业的内部评估。确定自身的核心竞争力、关键业务流程及其绩效。
3、客户需求评估。确定客户的关键要求和期望值、客户满意度的决定要素以及客户投诉的主要原因。
4、标杆管理。找出最佳实践，确定评估变革成功的标准。
宣传变革愿景
在变革八步模型中，沟通并不是一个单独存在的步骤。相反，沟通应当持续进行。
随着员工对变革的不断了解，以及参与程度的深入，沟通所传递的关键信息也应该相应调整。
如果企业需要的是提升紧迫感或组建变革领导团队，最重要的就是与关键人物和关键群体进行沟通。
从本质上看，企业变革不可能在真空中进行。要想实现成功变革，用坦诚、简练、富于情感的方式进行沟通是必不可少的。
一、开始宣传变革愿景
在企业变革项目中，沟通的目标是影响大家的思维方式和行动方式，与新的方向实现对齐。
要想全面实现变革愿景，沟通就必须触达企业里每一个参与愿景建设的人。
愿景沟通的关键点是要准确掌握大家对愿景的理解程度和接受程度。要想做到这一点，企业需要：
1、运用焦点小组访谈方法（focus group）、绩效测评机制、员工述职活动收集大家对愿景的意见和建议。
2、通过主动问询来了解大家对愿景的理解程度，让员工介绍愿景对自身的意义，以及愿景对自己的影响。
3、征集问题和反馈。
4、对收到的反馈意见迅速跟进。
5、倾听，倾听，再倾听。
二、与利益相关者进行连续对话，对其赋能
在企业变革的全部过程里，变革领导团队需要和各个利益相关者进行持续的对话。这种对话的目的是发现抵触力量并转化它们，以及建立对变革的责任感，具体方式包括：
1、随着变革的持续推进，从各个利益相关者那里征求意见和建议。
2、帮助各利益相关者做好准备，承受变革带来的负面冲击。
三、引导利益相关者加入变革项目
增加沟通可以提升企业决策的质量水平，反过来又可以强化这些决策的执行力。利益相关者对变革的支持和参与不是一蹴而就的，它是一个逐步融入的过程。
随着变革不断向前推进，企业需要各个利益相关者“加入”变革。
也就是说，在他们采取变革行动之前，企业必须先提高他们对变革的理解水平和投入程度。
为了让他们加入，企业的沟通必须极为清晰、保持连续，并且对他们的观点及时做出回应。
在那些非常成功的大规模变革中，当人们开始理解变革愿景，并针对其采取行动的时候，你必须事先清除他们前进道路上的障碍。
这就好比在一艘大船出海之前，你必须先为其更换船帆一样，你必须为他们计算好最佳的出海时间和风向，既要顺势，又要造势。
同时，你还要设法消除团队中的消极悲观情绪，给船员们配备一位乐观积极的船长。
一、排除影响变革愿景实现的障碍
企业有四大障碍需要排除，分别是：组织架构、技能不足、管理系统、对变革有抵触的领导者和管理者。
企业需要认真评估哪些建议适用于本企业的具体变革环境。
在某一个具体的时间点上，变革的领导者可能没有办法准备好所有条件，或者没有能力推进所有想要的行动。
在这种情况下，他们应该把精力放在排除障碍上，首先要排除最严重的障碍或者对变革愿景影响最大的障碍。
通过这种做法，企业就可以让更多的人投入变革行动。
同时，它也可以展示领导者对于变革的坚定承诺，咬定青山不放松。
如果领导者不去排除这种障碍就想把变革推进到下一步，企业的员工就会感受到领导层的紧张关系和他们之间的不一致，进而就会怀疑领导者并不是真心想要实现重大变革。
二、鼓励员工承担风险，积极创新
一旦企业排除掉变革的主要障碍，领导者就应该打造一种全新的企业文化（即思考方式和行为方式）。
这样，员工就可以摆脱原有的行为模式，打破长期养成的旧习惯。
在这里为领导者准备了几种方法，可以用它们去鼓励和激发新的创意、培育冒险文化。
1、在变革过程的各个阶段，鼓励尝试。
在变革的过程中要不断形成“不同寻常的”先锋创意，这样就可以有充足的机会去挑战传统模式，并且在企业里形成一种持续改进的思维模式。
现在，你准备如何在企业内鼓励尝试？
选择哪里作为试点？
我们可以用哪些方法来验证鼓励尝试的有效性？
2、把失败看作是财富。
领导者对待“失败的”或不太成功的创意的态度直接影响企业内承担风险的氛围。
我们可以从失败中学到什么？
我们可以用什么不同的方法做这件事？
你会怎么支持愿意承担风险的员工？
3、挑战传统思维方式，不给自己设限，不断寻找新的创意和模式。
我们可以用什么不同的方法做这件事？
在这种情况下，其他企业会怎么做？
其他企业的做法中，哪些是有效的？
在成功的大规模变革中，得到授权的人会创造出一些短期的胜利。
这会使人们对组织的变革努力产生更强的信念，也是对那些付出努力的人一种情感上的回报，能够使批评者暂时缄口不言，并进一步鼓舞整个团队的士气。
如果别人不能看到团队的努力取得了及时、有效、无可辩驳而且很有意义的胜利，他们的信念就有可能发生动摇，而整个组织的变革工作也可能会因此而陷入僵局。
一、设计能明确提升绩效的方案
在变革方案中设置合理的短期成果是一个挑战。
如果目标太高，可能会产生很大的资源压力，也会分散大家对实际业务目标的注意力。
另一方面，如果目标太低，又会给那些变革怀疑者留下口实、提供弹药，他们本来就怀疑变革的价值。有效的短期胜利需要提前进行周密的计划，这样才能在实施过程中保持稳定的平衡。
二、赢得短期胜利
首先，企业需要规划和确定所要取得的短期变革胜利是什么。
其次，企业必须完成它。尽管到目前为止，高层变革领导团队发挥了极其重要的作用，他们创建了愿景、制定了战略并且做出了规划。
但是，现在基层变革领导团队必须出场了，他们负责具体的业务和职能，这些成员才是取得短期变革胜利的真正实干家。
为了做到这一点，他们必须完成以下几个关键步骤：
1、召开研讨会，确定变革的短期胜利；
2、制定计划，确定具体的任务和目标，并且要做出预算安排；
3、变革领导团队指导和监督相应的变革行动；
4、确保数据系统能够显示真正的进步，并且能够让管理层跟踪关键的数据。
三、宣传短期胜利并让大家看见和信服
企业必须第一时间向所有的相关群体宣传短期变革胜利及其成就。针对短期变革胜利的宣传沟通行动要实现以下三个关键目标：
1、赢得大家对变革的信任；
2、争取大家对变革的支持；
3、向大家展示企业变革的进步。
在取得第一轮的短期胜利之后，变革领导者必须为整个变革领导团队确立明确的方向，激发士气。
在成功的组织变革中，人们总是会保持强大变革动力，在这个过程中，主要可采取三种手段：
1、保持整个团队的紧迫感，同时消除他们盲目自大的心理；
2、消除那些不仅没有必要，而且会降低整个团队士气的工作；
3、不要过早地宣布团队的成绩。
一、推进更重大的变革——重组、提升、协调
企业必须整合各项变革行动，让它们变成一个整体，发挥协同效应。企业中的变革绝对不是单项行动——某个方面的变革一定会对很多其他方面产生影响。
企业可能会突然发现，各项变革行动失去了整体性，无法协调一致、发挥合力。这时就需要对整个企业系统进行重新检查，这个动作还会带来新的变革机会。
如果企业的领导者能够把企业看成是一个开放的动态系统，他们就有更大可能完成高度复杂的变革，因为他们更容易看到和理解那些隐藏很深的、复杂的变革障碍，如果这些障碍不除，变革成功绝无可能。
二、对企业进行监控和协调
有很多企业只是关注技术的更换和流程的调整，完全不考虑其他要素。
其后果就是，企业考核和激励的业绩行为与企业变革背道而驰，员工缺乏适应新环境的技能，权责架构也不支持实现变革目标。
要想取得长期的变革成果并保持下去，企业需要监控关键的组织要素及其相互作用机制，确保彻底排除变革障碍，真正实现变革深化。
三、调整人员状态，保持变革动力
以色列的前总理埃胡德·巴拉克将军曾经说过，你需要对人进行两次重要评估，一次是他加入你们单位时，另一次是你和他发生矛盾冲突时。
这个规则同样适用于企业。
企业在取得几次短期变革胜利之后，应该对人有了一个更准确的判断：哪些人在推动变革前进，哪些人在拉变革的倒车。
要想保持变革动力，企业可以参考以下几个与人有关的重要考察点：
1、仔细在基层管理者中选择授权对象，让他们去领导变革以及管理变革项目。
2、针对精疲力竭、疲惫不堪的领导者，找到对他们的二次激活方式。
3、从抵制变革的关键人物和群体中选择合适人选加入变革团队，发挥他们的才华，壮大变革的力量。
4、确认变革领导团队中不适合的成员，把他们清除出去。
植入变革基因
传统是一股非常强大的力量。
在跃向未来的过程中，你很可能会一下子退回原地。所以要想保持变革的成果，我们必须建立一种新的、支持性的、足够强大的组织文化。
一种支持性企业文化，可以成为新的运行方式的源泉，可以使一项革命性的技术、一个已经实现全球化的组织、一项革新性的战略，或一个更加有效的流程继续运行下去，并最终使你成为真正的赢家。
一、快速取得实质性变革成果
对于企业变革而言，有一件极端重要的工作：在变革期间以及变革结束后，要让新的行为持续贡献真正的完美结果。
积极的变革成果会向外界发出一个明确信号：新的做法真的有效，它比原有做法好得多。
这些积极成果可能会有不同的表现形式。它有可能表现为短期变革胜利，例如客户留存率的上升、维修电话的减少或者更高效的客户信息分享方法。
它也有可能表现为长期的收益，例如业绩排名或客户排名的上升、积极向上和充满能量的企业氛围或者员工重新焕发出创新和企业家精神。
二、大力宣传新的有效运行方式并说明原有方式失败的原因
员工需要先看到并相信新的做法可以提高自身业绩，然后才会承认变革是有效的，并且愿意尝试和接受新的做法，因为他们觉得这是安全的。
企业需要向所有参与变革的员工明确展示：新的做法会带来业绩提升，它是有效的。
同样重要的是，企业需要让员工明白：旧的行为是如何在原有文化中形成的，它们为什么在新的文化中失效了，只有这样，传统习惯带来的强大阻力和惰性才会被控制在最低水平。
三、寻找方法来确保企业领导者对新行为的支持
要想让变革行动持续下去，企业需要不断进行领导者的培养和安排好领导者的交接班计划，重点是选出和提拔那些支持变革、以身作则、亲身示范新行为的领导者。
未来的领导者必须对新行为和新文化充满激情，这些行为和文化都是真正契合变革愿景的。
同时，他们还要具备符合变革愿景要求的专业技能或经验。
来源| 笔记侠（ID：Notesman）
内容来源 | 《科特变革八步法》
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