这三句话帮你彻底搞懂战略

文摘 2024-12-22 08:00 新疆

引言

对于一个企业而言，企业自身具备哪些能力固然重要，但更重要的是要清楚自己在整个行业竞争格局中所处的位置，竞争对手的优势和劣势在哪里，行业的发展趋势是怎样的，哪些细分领域有着潜在的机会，哪些又面临着严峻的威胁。

凡是对企业管理有所涉猎的人都清楚，企业运营有一个基本的架构和要素，那就是战略。战略涵盖了诸多方面，像是目标设定、资源配置、竞争优势构建以及业务布局等等。

“战略是选择”，这听起来好像挺简单的一句话，但很多人对它的理解其实并不够深刻。有人觉得战略嘛，就是决定企业要去做什么业务，进入哪个市场呗，这只是很浅显的认知。

实际上，战略意味着要在众多可能性当中做出抉择。比如说资源配置这一块，企业的资金、人力、技术等资源都是有限的，不可能面面俱到地投入到所有想涉足的领域。就好比一家科技企业，它手里有一笔资金，是拿去投入到研发新一代芯片技术呢，还是去拓展新的产品线，开发一些周边智能硬件产品呢？这就是一种选择，而这种选择会直接影响企业后续的发展走向，这便是战略层面的抉择。

再看看业务布局方面，现在市场上机会众多，新兴行业不断涌现，传统行业也在不断变革。企业是要坚守自己熟悉的老本行，深耕细作，巩固已有的市场份额呢，还是大胆跨界，进入那些看似前景广阔但充满不确定性的新领域呢？这同样是战略要考虑的选择问题。

那么我的问题来了——为什么很多企业明明知道有些选择可能有风险，却还是要去做呢？为什么不就沿着最稳妥、最熟悉的道路一直走下去就好了，非得去折腾，去面临那些艰难的选择呢？

了解企业架构的朋友们都知道，战略规划在企业里一般都是由高层管理团队来主导制定的。从学科分类来讲，企业管理，学科门类属于管理学，而战略规划作为企业管理中的核心部分，是关乎企业长远发展方向的关键环节。

战略规划属于管理学范畴，它需要综合考虑企业内外各种因素，权衡利弊得失，做出最有利于企业发展的选择。可这个道理大家好像都懂，那为什么实际操作起来却困难重重呢？

其实我在很多场合，包括我在自己的知识分享会上都讲过一句话：战略是站在长远视角看发展，运营是站在当下立场看执行（战略可同等替换为规划、布局）。

战略要思考的问题，是如何在复杂多变的市场环境下，从众多发展路径中挑选出最契合企业自身优势、最能应对未来挑战、最有望获取长期竞争优势的那一条路；是如何用有限的资源，去博取最大的发展空间，实现企业价值的最大化。

而运营、做具体业务执行则要从当下实际出发，员工手头的工作任务是什么，现有的流程能否高效完成这些任务，当下市场反馈如何、客户需求怎样，然后根据这些情况把当下的业务做好、做扎实。

所以说要想做好战略规划，理解企业所处的行业趋势、洞察市场变化，比单纯盯着眼前的业务执行要重要得多。如果不从长远发展出发，只着眼于当下的短期利益去制定战略，那么企业很难在未来的竞争中立足，很可能走着走着就陷入困境了。

这就是为什么战略规划需要企业高层站在更高的层面、用更宏观的视角去审视和制定的原因（这是从企业内部运营角度出发，从外部市场竞争角度出发，还有一个原因是战略决策影响着整个产业链上下游，对行业格局的塑造意义重大）。

在企业管理领域，传统的战略制定往往侧重于对内部资源和既有能力的考量，也就是企业有什么优势资源、擅长做什么业务，就围绕这些去规划发展路径。但迈克尔·波特开启了一场战略变革，他用自己的理论将战略规划从以企业内部资源为中心扭转到了以外部竞争环境和行业结构为中心。

对于一个企业而言，企业自身具备哪些能力固然重要，但更重要的是要清楚自己在整个行业竞争格局中所处的位置，竞争对手的优势和劣势在哪里，行业的发展趋势是怎样的，哪些细分领域有着潜在的机会，哪些又面临着严峻的威胁。这的确是具有突破性的观念，所以迈克尔·波特被誉为竞争战略之父。

波特之外，将对外部环境的重视再向前推进一步的是加里·哈默尔。

在哈默尔看来，我们前面提到的基于现有资源和既定行业结构所做的战略规划，在如今这个快速变化、充满不确定性的时代，都很难成为企业的核心竞争优势了。你的资源优势对手可以通过各种方式去获取，比如并购、合作等；你的行业定位对手可以通过创新模式来突破、改变；你所依赖的传统竞争策略，对手也能想出新招来应对。

所以哈默尔说，存在于企业创新能力和动态适应能力中的优势才是真正的战略价值之所在。持续创新和灵活应变今后将是主要的战略力量，是企业在市场中唯一的持续竞争优势。适应变化、敢于创新就是战略的全部。

既如此，则——战略即应变，应变即战略，两者不可分割。企业有必要将所有战略要素进行整合，让企业具备强大的适应能力和创新能力，以应对不断变化的外部环境。

这就是哈默尔所提出的战略理论——战略创新与动态适应，简称SIC（Strategic Innovation and Change）。

战略创新与动态适应，是很多商学院的一门重要课程，我当年进修的时候有一个学期专门研习这门课。哈默尔写的相关著作，还是我学习时反复研读的专业资料呢。后来参与企业的战略咨询项目，做方案时也经常会借鉴SIC这个理论。

企业界其实很爱讲创新和应变。有不少企业，都喜欢自称是创新驱动型企业、灵活应变的组织；然后做的方案不叫常规发展规划方案，而是叫战略创新与应变方案。

但是我对SIC这个理论过去长期有误解，对其不太重视，甚至有点轻视它。

为什么呢？

因为企业讲的创新和应变是什么呢？其实很多时候只是表面功夫。

比如我参与一个企业的战略规划项目，为某企业梳理了一套看似完善的战略框架，提出了一些创新举措。怎么做创新和应变呢？我会把各种所谓的创新手段罗列进去，比如引入新技术、开展新业务模式、调整组织架构、进行跨界合作等等，感觉每个方面都照顾到了，好像很全面。

各种策略里都在强调创新点，各种规划里都提到要应变，这就叫创新和应变了吗？

用句形象的比喻，这就好比搭积木。这块积木放这儿，那块积木放那儿，最后搭出一个造型。感觉形式上有了，但实际上并没有真正触及到核心。所以我觉得这样的创新和应变缺乏深度，进而认为这个理论没那么重要。

但这其实是我理解错了，SIC的关键并不是简单的形式上的创新和应变，这是一位资深行业前辈给我的启发。在一次行业研讨会上，大家探讨战略创新话题时，他告诉我战略创新与动态适应的本质并不是那些表面的手段罗列，而是战略=应变。

战略创新与动态适应，不是堆砌各种创新举措，不是把能想到的应变方法都用上就行。它真正的意思是企业所做的一切都是在应对变化、寻求创新。

产品研发是为了创新以满足变化的市场需求，组织架构调整是为了更好地应变，合作拓展是为了通过创新模式增强竞争力，企业战略就是通过各种方式在向市场展示自己的适应性和创新性，从而实现企业在行业中的持续发展与领先地位。企业对外部环境变化的感知与应对至关重要。

因此战略=应变，企业要用应变思维来塑造战略。而既然战略=应变，所以就要整合创新与应变，实现战略规划的一体化。

所以从这个角度来讲，哈默尔首先是一个战略管理专家，不是单纯的创新或应变技巧专家。

举个例子，我要打造一个高端智能穿戴设备品牌。如果消费者认同了我品牌的“高端”与“创新”属性，那么市场份额和业绩增长就有保障了。但是怎么让消费者感知到品牌的这些特质呢？你不能只是喊喊口号吧？

首先你的产品功能得创新，不能只是跟市面上已有的产品功能差不多，得有独特的、能解决用户痛点且让人眼前一亮的功能，比如在健康监测精准度上远超同行，或者在交互体验上有全新的设计；或许还要跟一些前沿的科研机构合作研发，引入新技术。

其次，渠道要与时俱进且有针对性，你得放在那些科技体验店、高端商场的智能生活馆里销售你的产品；要是把高端智能穿戴设备放在街边小数码店卖，那肯定体现不出它的高端和独特性了，就像苹果专卖店，选址都在城市繁华地段、大型商业中心，营造出高端、专业的购物氛围。

再次，你的品牌宣传要凸显创新和高端，或许要采用一些新颖的营销方式，比如打造沉浸式的线上线下体验活动，或者邀请科技领域的知名意见领袖来做推荐；你要是用那种很传统、老套的广告宣传方式，肯定是难以打动追求创新和高品质的目标消费者的。

所以企业要发展，首先要想清楚，自己企业到底要塑造怎样的品牌形象，如何让消费者相信并认同。这其中的关键不只是产品本身，而是你通过各个战略要素向消费者统一传递的是什么样的信息。

比如你要做环保建材产品，核心价值是绿色环保、可持续。那么你的产品包装、生产工艺展示、终端门店装修可能都应该采用环保材料，主打自然清新的风格，你应该在原材料采购上严格把关，选择那些可再生、无污染的材料，还要多参与一些绿色建筑行业的交流活动、公益活动，展示企业在环保方面的担当。如此消费者才能认知并认同你的绿色环保属性。

企业做战略规划，核心工作是运作价值流，因为企业与市场发生关联的所有环节都是企业价值信息的传递渠道，所以不管是产品研发、资源配置、渠道拓展、品牌宣传都要有应变和创新思维，要向消费者发出同一个声音。

这给企业做战略规划揭示了全新的方向，对战略的理解上升到了新高度。而对企业运营来说，我们应该谨记的是，不只是那些对外宣传的活动是在展示战略，事实上企业所做的一切都是战略的体现。产品上、渠道选择上、价格设定上都可能蕴含着企业的战略意图。

第二句话是战略大师彼得·德鲁克说的“战略是聚焦”。

对这句话的理解，通常可能只是简单认为企业在制定战略时要专注于某个业务领域或目标市场，避免分散精力。比如一家企业决定专注于高端智能手机的研发与生产，放弃一些低利润、边缘性的业务板块，将资源集中投入到智能手机的核心技术研发、品牌打造以及市场拓展上，这看似是聚焦，但其实只是初步的、较为浅显的理解。

但这么理解其实是不够深入的。

彼得·德鲁克真正所指的是，在复杂多变且充满各种诱惑的商业环境中，企业往往容易被众多的机会、新兴的市场趋势以及看似有利可图的业务所吸引，从而盲目地进行多元化扩张或频繁地改变战略方向，而忽视了聚焦对于企业构建核心竞争力以及实现长远发展的根本性意义。

聚焦的力量不仅仅在于对业务领域或市场的选择，更在于它能够重塑企业的资源配置模式、组织架构以及运营流程，从根本上改变企业的运营逻辑。它的影响不是仅仅体现在短期的业绩提升或市场份额扩大上，而是深入到企业的基因层面，决定了企业在长期竞争中的生存能力与发展潜力，是一种能够“重塑企业内核、稳固企业根基”的力量。

在传统商业时代，许多企业遵循着多元化的经营理念，试图涉足多个行业、多种产品领域，以分散风险、获取更多的盈利机会。然而，随着市场竞争的日益激烈与全球化进程的加速，那些能够在战略上聚焦的企业逐渐崭露头角。

例如苹果公司，长期聚焦于高端电子产品的创新与优化，尤其是在智能手机、平板电脑以及个人电脑等核心产品线上持续投入大量资源，不断打磨产品的设计、性能与用户体验。这种聚焦使得苹果能够在全球科技市场中树立起极高的品牌形象与用户忠诚度，成为行业的领军者。

而那些缺乏聚焦战略的企业，往往在各个业务领域都难以形成深厚的竞争力，资源被分散在众多项目中，无法在任何一个领域做到极致，最终在激烈的市场竞争中逐渐被边缘化。

再看零售行业，曾经传统的大型综合超市试图满足消费者的所有购物需求，提供从食品杂货到家居用品、服装服饰等全方位的商品种类。但随着电商的兴起以及消费者需求的日益细分，一些专注于特定品类的零售商开始崛起。

例如，专注于美妆产品的丝芙兰，通过聚焦于美妆领域，精心挑选品牌、打造专业的美妆顾问团队以及提供优质的购物体验，在美妆零售市场中占据了重要地位。这种聚焦战略使得丝芙兰能够深入了解美妆消费者的需求与喜好，建立起独特的竞争优势，而不是像传统综合超市那样在众多品类中泛泛而经营。

那么这句话对企业战略规划和商业运营的影响又是什么呢？我来阐述一下。

传统商业时代的企业战略思维，更多地强调规模扩张与多元化经营。企业往往追求大规模的资产并购、跨行业的业务布局，试图通过涉足多个领域来实现规模经济与协同效应。

例如，一些企业集团在不同行业建立子公司，涉足房地产、金融、制造业等多个看似相互关联但实则差异巨大的领域，期望通过资源共享与业务协同来提升整体竞争力。

但是到了现代竞争激烈的商业环境下，尤其是在科技快速发展、市场需求快速变化的时代，战略聚焦的理念逐渐成为主流。从一些成功的新兴企业身上可以看到，它们摒弃了传统的多元化扩张思维，而是专注于某一核心技术、某一特定客户群体或者某一独特的商业模式创新。

例如，特斯拉专注于电动汽车的研发、生产与销售，在电池技术、自动驾驶技术等关键领域持续投入，致力于打造全球领先的电动汽车品牌。这种聚焦战略使得特斯拉在电动汽车市场中迅速崛起，引领了全球汽车行业向新能源方向的转型浪潮，改变了传统汽车制造商的竞争格局。

那么为什么企业战略会发生这样的转变呢？为什么现代企业越来越重视战略聚焦呢？这是因为在当今信息高度发达、技术快速迭代的时代，市场竞争已经不再是单纯的规模与多元化竞争，而是核心竞争力与创新速度的较量。

企业只有聚焦于自身的核心优势，才能在有限的资源下实现深度创新与快速发展，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

今天，我们又进入了一个数字化、智能化深度融合的新时代，尤其是以大数据、人工智能、物联网为主要驱动力量的时代。那么，今天的企业战略又该如何围绕聚焦理念进行深化与拓展呢？

按照“战略是聚焦”的观念，核心（焦点）与布局（战略规划）一样关键。而数字化时代的战略“核心”指的正是企业的核心价值创造点以及独特的竞争优势所在。

所以今天做企业战略重要的不只是企业在市场中涉足哪些业务领域或追求哪些市场份额，更重要的是企业如何确定并坚守自身的核心聚焦点，如何围绕这一核心点构建起全方位的战略体系，从资源配置、技术创新、组织管理到市场拓展等各个环节都紧密围绕核心聚焦点展开，形成强大的战略合力。

企业如同一位在商海中航行的船长，而战略聚焦就像是指引船只前行的灯塔。船长要明确知道哪座灯塔是最关键的，要坚定不移地朝着那座灯塔前行，而不是被周围众多闪烁的灯光所迷惑，随意改变航向。只有这样，企业这艘船才能在波涛汹涌的商海中顺利航行，抵达成功的彼岸。

顺便说一句，彼得·德鲁克在其漫长的管理研究中提出了众多具有深远影响的战略理念，“战略是聚焦”便是其中的一个。

虽然他所处的时代尚未预见到如今数字化时代的全面繁荣与巨大变革，但他的战略智慧依然能够为我们在理解和构建现代企业战略时提供深刻的指引与启迪。在人工智能与物联网深度融合推动产业变革的今天，我们用德鲁克的观点来理解企业战略转型，可以让我们更清晰地把握企业在新时代下的战略方向与发展路径。

德鲁克认为，企业战略的聚焦点应该是那些能够为企业创造独特价值、满足客户核心需求并且难以被竞争对手轻易模仿的关键要素。

在数字化时代，这可能体现在对关键数据资产的掌控与挖掘、对核心算法与智能技术的研发应用、对特定客户群体深度需求的精准洞察与满足等方面。

企业通过聚焦这些关键要素，能够构建起数字化时代的核心竞争力，如同在传统商业时代聚焦于特定产品或市场领域一样，在新的商业生态中占据一席之地，引领企业走向持续发展的道路。这就是大师的卓见。

第三句话是迈克尔·波特所说的“战略是击穿”。

这句话揭示了企业战略如何在市场竞争中发挥关键作用并取得决定性成果，战略的最终导向和核心体现是实现对市场的击穿，包括从竞争壁垒到市场份额的击穿。

竞争壁垒上的击穿意味着企业构建起了对手难以逾越的优势，使自身在特定领域或市场细分中处于近乎垄断的地位；市场份额的击穿则是通过一系列战略举措，迅速扩大自身产品或服务的占有率，将竞争对手挤压到边缘。

波特认为，商业世界由众多企业构成，它们呈现出的不同发展态势和竞争格局很大程度上是战略布局与执行差异所造成的。

战略是商业竞争的核心驱动力，是企业脱颖而出的根本要素。我们的商业格局便是由企业间战略的较量以及由此引发的市场资源的重新分配而形成。

比如为什么技术领先对于构建企业核心竞争力、对于市场主导地位的获取如此关键，那是因为当企业在关键技术上实现突破并形成强大优势时，其他企业难以望其项背，只能跟随其后，这就是一种基于技术壁垒击穿的市场引领。

例如在芯片制造领域，英特尔凭借长期的技术研发投入和创新，在芯片性能、制程工艺等方面实现了对竞争对手的大幅领先，构建起了极高的技术壁垒，从而在全球计算机芯片市场占据了主导地位，众多电脑制造商都依赖其芯片产品，英特尔的市场份额也因此长期稳固且庞大。

总体来讲，企业有两种战略路径：深耕策略与扩张策略。深耕策略适合专注特定领域的企业，走的是深度击穿路线，它的商业逻辑是基于企业对核心业务的深度挖掘和极致打磨，以构建难以被替代的竞争优势。

扩张策略适合综合型企业集团，走的是多元拓展路线，它的商业逻辑是基于企业对不同市场机会的捕捉和资源整合能力，以实现规模的快速扩张。深度击穿意味着企业将资源、精力高度聚焦于某一核心业务或关键环节，力求做到极致，使竞争对手难以在该领域与之抗衡。

迈克尔·波特在其经典著作中阐述了一系列关于战略如何实现击穿的关键要素，这对我们进行战略规划极为有用。

第一种叫差异化聚焦。

其含义是企业聚焦于特定的目标市场或客户群体，并通过提供与竞争对手显著不同的产品或服务来实现差异化竞争，进而在该细分领域实现深度击穿。

例如在运动鞋市场，耐克聚焦于专业运动爱好者以及追求时尚运动风的消费者群体，通过持续的科技创新，如Air Max气垫技术、Flyknit编织鞋面技术等，打造出具有卓越性能和独特设计感的运动鞋产品，与其他普通运动鞋品牌形成鲜明差异，从而在高端运动鞋市场实现了深度击穿，占据了大量市场份额，其品牌形象也深入人心，成为众多消费者购买运动鞋时的首选品牌。

第二种叫成本领先击穿。

其意思是企业通过大规模生产、高效运营管理、供应链优化等手段，实现成本的大幅降低，以低于竞争对手的价格提供产品或服务，从而在价格敏感型市场中实现对竞争对手的挤压和市场份额的快速扩张。

例如沃尔玛，通过全球采购网络的构建、高效的物流配送体系以及精细化的成本管理，能够以较低的成本采购商品并以相对较低的价格销售给消费者。在零售市场中，沃尔玛凭借成本领先优势，不断扩大门店规模，吸引了大量对价格较为敏感的消费者，在全球零售市场实现了大规模的市场份额击穿，成为全球最大的零售商之一。

第三种是创新驱动率。

其含义是企业依靠持续的创新能力，在产品、技术、商业模式等方面不断推陈出新，以全新的价值主张和竞争方式进入市场，一旦创新成果得到市场认可，便能够以极快的速度实现市场的突破和份额的增长，就如同我们所说的创新引领式的爆发式增长。创新在商业竞争中拥有巨大的变革力量。

除了这三大战略要素外，波特还提出了很多关于战略的深刻论断，比如战略定位的精准性比单纯的资源投入更重要，比如战略执行的连贯性是实现长期竞争优势的关键等等。

这些理念对于我们深入研究战略规划，制定并实施有效的企业战略有着极大的启发与帮助。大家可以认真领会“战略是击穿”这句论断。

说到最后，我们在企业战略规划与执行中到底如何实现对市场的深度击穿呢？

核心是在战略布局中强化核心竞争力。

“商业竞争的使命是击穿，手段是核心竞争力的构建与发挥”，这是一种关键观点，也是众多成功企业战略实践的总结（不过如何精准定位核心竞争力，如何在不同发展阶段持续强化核心竞争力则是另一个复杂且关键的话题啦）。

战略是选择，战略是聚焦，战略是击穿。

大家务必牢记这三句话，今天的文章就到此为止。

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