企业战略规划的4个境界

文摘 2024-12-13 08:00 新疆

引言

什么样的企业战略规划称得上是好的、高层次的规划？

要回答这个问题，

还是得回归根本，

看看企业战略规划存在哪几个层次的境界。

企业战略规划的最高境界又是什么样的表现？

而那些在市场中颇具影响力、发展态势良好的企业的战略规划处于哪一层呢？

本文将从以下五个方面为您解读：

1、什么是企业战略规划

2、第一层境界：目标明晰与方向初定

3、第二层境界：路径精准与资源适配

4、第三层境界：动态优化与协同共进

5、第四层境界：引领趋势与持续突破

在探讨企业战略规划的境界之前，我们先来明确一下，什么才是真正的企业战略规划？

什么是企业战略规划

企业战略规划是以实现企业长期发展和核心竞争力提升为导向，通过对内外部环境的综合分析，对企业的目标、资源、行动路径等进行系统性谋划、决策与安排，从而引领企业在复杂多变的市场环境中达成预期目标、获取竞争优势的一种管理活动。

企业战略规划存在的意义是什么？

亨利·明茨伯格曾指出：“战略规划是一种思维过程，帮助企业在混沌的环境中理出头绪。”

迈克尔·波特认为：“战略规划是企业塑造独特定位、构建差异化优势的关键依托。”

从宏观的企业发展角度来看，企业战略规划本质上是一种“发展导航的机制”，能够帮助企业依据内外部环境变化，合理配置各类资源，精准锁定发展方向，进而有效降低企业在市场竞争中的“试错成本”，提升整体运营效率，让企业在众多同行中脱颖而出，实现可持续发展。

企业战略规划与企业的日常运营管理、市场营销、产品研发等各个职能板块相互配合、协同作用，共同构成一个有机的整体，支撑企业在市场中立足并不断发展壮大，满足不同利益相关者（如股东、员工、客户等）的期望与需求。

从微观层面，也就是聚焦到一个个具体的企业实施情况来看，企业战略规划深入到企业经营的方方面面，例如通过明确产品或服务的定位及发展方向，满足目标客户群体的特定需求；通过规划资源投入路径，保障企业运营的顺畅高效；通过制定竞争策略，应对同行对手带来的挑战等，从而为企业创造实实在在的价值。

华为通过制定通信技术领域的长期战略规划，聚焦于研发创新，推出一系列高品质、高性能的通信产品及解决方案，满足全球众多客户对于高效、稳定通信的需求，提升了企业在全球通信行业的影响力与竞争力，为自身创造了巨大的商业价值，也推动了全球通信行业的发展。

可口可乐公司凭借精准的品牌战略规划，围绕其独特的品牌形象与产品特色进行市场推广、产品拓展等活动，满足全球消费者对于美味、便捷饮料的需求，巩固了其在饮料行业的领先地位，实现了持续的盈利与品牌价值提升。

每一个企业，都是通过“精准的战略规划引领价值创造”，产生出对企业自身以及所处行业、社会等多方面的价值。

企业战略规划存在的意义就是它能通过合理的谋划与安排，引领企业创造出客户价值以及与之相应的社会价值、商业价值等多元价值。

那么，如何评价一个企业的战略规划是好的、高质量的呢？

第一层境界：目标明晰与方向初定

那么怎样才算是企业战略规划达到了第一层境界呢？

是规划文档写得详尽，还是规划制定的速度快？

当然，这些可能在一定程度上有所关联，但并非关键衡量标准。

企业战略规划的第一层境界：核心目标清晰可辨与战略方向初步锚定。

核心目标中，首先是能够确定企业战略走向的总体目标，这个是明确的、最具指引性且可衡量的。

就是通常我们说的企业发展有方向、有追求，主要从愿景目标和阶段性战略目标两个方面来界定。

企业战略规划的2个关键要素：一是愿景目标，二是阶段性战略目标。

根据以上两大要素将企业战略规划分为四类：引领型、探索型、聚焦型、迷茫型。

引领型：愿景目标宏大且具有前瞻性，阶段性战略目标明确且可达成性强的企业战略规划。

探索型：愿景目标较为宽泛，阶段性战略目标不够清晰明确，但有一定战略意图探索的企业战略规划。

聚焦型：愿景目标相对聚焦于特定领域或业务，阶段性战略目标围绕该聚焦点设定，但整体格局可能受限的企业战略规划。

迷茫型：既缺乏清晰的愿景目标，阶段性战略目标又模糊不清，毫无战略头绪的企业战略规划。

引领型的企业战略规划：

企业的愿景目标越宏大且具有前瞻性，就越能吸引优秀人才、凝聚团队力量，为企业的长远发展提供强大的精神动力和方向指引。

例如，马斯克为特斯拉设定的愿景是加速世界向可持续能源的转变，这一宏大愿景引领着特斯拉在电动汽车研发、生产以及能源存储等多领域不断开拓创新，其阶段性战略目标如提升电池续航里程、扩大超级充电站网络布局、降低汽车生产成本等都紧密围绕这一愿景展开，且取得了显著的阶段性成果，使特斯拉成为全球新能源汽车领域的领军企业，对整个汽车行业的变革产生了深远影响。

探索型的企业战略规划：

愿景目标较为宽泛可能意味着企业在发展初期对自身未来的定位还不够精准，但有一定战略意图探索也表明企业具有创新和尝试的勇气。这类企业战略规划往往出现在新兴行业或企业转型初期。

例如一些初创的科技企业，可能提出打造创新型科技产品或服务的宽泛愿景，但在具体的阶段性战略目标上还处于不断摸索和试错阶段，如尝试不同的产品功能定位、市场切入点等。虽然阶段性目标不够清晰明确，但通过不断探索，有可能逐渐明确战略方向，向引领型战略规划转变。

聚焦型的企业战略规划：

愿景目标相对聚焦的企业往往专注于某一特定领域或业务，如某些专业的医疗设备制造商，其愿景可能是成为某类高端医疗设备的全球领先供应商。

围绕这一聚焦点设定的阶段性战略目标，如提高特定医疗设备的技术精度、拓展特定区域的销售市场等，能够使企业在该领域不断积累专业知识和经验，形成核心竞争力。然而，由于视野相对狭窄，如果不能适时拓展业务领域或调整战略方向，可能会在市场变化或行业竞争加剧时面临发展瓶颈。

迷茫型的企业战略规划：

既缺乏清晰愿景目标又无明确阶段性战略目标的企业战略规划，会使企业在市场中犹如无头苍蝇，盲目跟风或随机决策。这类企业往往在资源配置上毫无重点，团队成员也缺乏共同的奋斗方向，经营风险极高，很容易被市场淘汰。

以上四类企业战略规划，我们可以以互联网行业为例来说明。

像亚马逊这样的企业，其战略规划堪称引领型。它早期以成为全球最大的在线书店为愿景目标起步，随后逐步拓展到综合电商、云计算（AWS）、智能硬件等多个领域，其阶段性战略目标始终围绕着构建全球最具影响力的商业帝国这一宏大愿景展开，如不断优化物流配送体系以提升客户体验、大力投入云计算技术研发以占据行业领先地位等，通过持续的战略推进，亚马逊在全球商业领域产生了极为广泛的影响力，改变了人们的购物和商业运营模式。

而一些新兴的互联网创业公司，可能处于探索型战略规划阶段。它们看到了互联网行业的发展机遇，有一个大致的创新方向，比如打造新型社交平台或在线教育模式，但在具体的产品定位、盈利模式以及市场拓展策略等阶段性战略目标上还在不断尝试和调整，尚未形成清晰明确的规划路径。

部分专注于特定互联网业务的企业，如某些专门从事企业级软件服务的公司，可能是聚焦型战略规划。它们致力于在企业级软件领域深耕，愿景目标是成为该领域的佼佼者，阶段性战略目标主要围绕提升软件功能、服务现有客户群体以及拓展同类型客户市场等方面展开，但相对较少关注其他互联网业务领域的拓展机会。

那些在互联网行业中盲目跟风，今天做电商平台，明天又涉足网络游戏，后天又尝试短视频业务，却始终没有明确的愿景和清晰的阶段性战略目标的企业，则属于迷茫型战略规划，这类企业往往难以在激烈的市场竞争中立足，很快就会面临经营困境。

当然，我们这里讲的目标明晰与方向初定是一个相对于企业自身发展需求和所处行业竞争态势而言的相对概念。

所谓明晰与初定，又可以从多个限定的、细分的维度进行深化与界定：业务维度、时间维度。

业务维度：指企业战略规划所涉及的业务范围和业务重点的定位，例如核心业务、新兴业务、辅助业务在每一个细分业务板块的发展目标与资源投入规划。

时间维度：指企业战略规划覆盖的时间跨度，短期（1 - 3年）、中期（3 - 5年）、长期（5年以上）。例如我们常常说的短期战略目标是为了实现快速市场切入，中期战略目标是为了巩固市场地位，长期战略目标是为了实现行业领先或引领行业变革。

在业务、时间指标中，是个层级关系，先确定业务范围与重点，后规划不同时间跨度的目标。

一般而言，我们说一个企业战略规划达到了第一层境界，应该是在业务维度上有清晰的定位与规划，在时间维度上有合理的目标设定，形成了较为完整的战略框架雏形。

定性要素是衡量一家企业战略规划是否达到第一层境界的关键指标，虽然相对较为主观，但却反映了企业战略规划的深度和前瞻性，因此也需要企业领导者和战略制定者深入思考、精心谋划，并且在企业内部达成广泛共识。

在这个两个要素的背后，是市场洞察力、行业趋势分析力、领导力、创新力、资源整合力等综合作用的结果。

第二层境界：路径精准与资源适配

一个企业制定出短期（1 - 3年）的行动路径或许相对容易，但是要规划出一条能在长期（10年、20年甚至更久）内精准有效的战略路径，并确保资源与之完美适配，这是极具挑战性的任务。

如果企业只是着眼于短期的成效，有许多方法可以快速构建行动路径。比如追逐热门的市场风口，大规模地投入资源进行热点业务的拓展；或者采用激进的市场扩张策略，如在短时间内开设大量的分支机构、拓展销售渠道；又或者是过度依赖外部资源的注入，如大量举债用于项目投资，这些方式或许能在短期内让企业的业务规模或营收呈现出快速增长的态势。

然而，这样的路径是否精准呢？这些资源的投入是否适配企业的长期发展呢？会不会导致企业陷入过度扩张的陷阱，或者因资源错配而在未来面临巨大的经营风险呢？

在企业战略规划中，我们常常会看到一些盲目追求短期扩张的现象，而这种扩张所带来的潜在危害，往往容易被企业管理者忽视。

举个简单的例子，有些企业看到某个新兴市场的热度，便不加分析地涌入，大规模地投入人力、物力、财力去开拓相关业务。它们可能在短期内通过快速扩张渠道、大量铺货等方式实现了营收的增长，但由于没有对市场需求进行深入洞察，没有精准的产品定位和可持续的运营模式，当市场热度消退或者竞争加剧时，就会出现库存积压、资金回笼困难等问题，甚至导致整个业务板块的崩溃。

还有些企业过度依赖广告营销来推动业务增长，投入远远超出自身承受能力的营销资源，试图以此来迅速提升品牌知名度和产品销量。这种做法的前提是企业的产品和服务真正具有竞争力，并且营销投入能够精准地触达目标客户群体，转化为实际的购买行为。否则，一旦营销资源耗尽或者市场对广告产生“疲劳”，企业就可能面临营收下滑的困境，同时还会背负沉重的财务负担，给长期经营带来严重的隐患。

因此，我们要思考的关键在于，这种短期构建的行动路径是否能够精准地指向企业的长期目标，资源的配置是否能够适配企业在不同发展阶段的需求，并且能够在长期的时间跨度内保持有效性。

什么是路径精准与资源适配呢？就是企业在战略规划的每一个阶段，所选择的行动路径都能够紧密围绕企业的长期愿景和核心目标展开，并且在资源的分配上，无论是人力、物力还是财力，都能够与路径中的每一个环节、每一个项目精准匹配，从而实现企业从一个阶段到下一个阶段的稳健过渡和持续发展。

回顾过去的多年时间里，企业在每一个战略周期内都能够依据内外部环境的变化，适时调整路径，但始终保持资源与路径的适配性，总体上呈现出健康、可持续的发展态势。

一个企业能够在10年、20年甚至30年的长期过程中，一直保持路径精准与资源适配，是非常困难的，这说明企业具备强大的战略洞察力、资源整合力和动态调整能力。

所谓路径精准与资源适配，这其中，要穿越市场周期的波动，也要应对战略转型带来的挑战。

例如，可口可乐公司在其漫长的发展历程中，始终精准地把握消费者对饮料的需求路径，从产品定位、口味研发、包装设计到营销渠道等各个环节，都紧密围绕“满足消费者对美味、便捷饮料的需求”这一核心目标展开。

在资源配置方面，可口可乐根据不同地区、不同市场阶段的特点，合理分配生产资源、营销资源和人力资源。在过去的几十年间，尽管饮料市场竞争激烈，消费者口味也在不断变化，可口可乐还面临着健康观念转变等诸多挑战，但它依然能够通过精准的路径规划和资源适配，不断推出适应市场需求的新产品，调整营销战略，持续保持在全球饮料行业的领先地位。

所以我们说，在一个长期的时间范围内，始终能够保持路径精准与资源适配的企业，就进入了战略规划的新境界。

第三层境界：动态优化与协同共进

除了目标明晰与路径规划这两个基础要素以外，一家称得上处于战略规划高层次境界的企业还应当具备动态优化与协同共进的能力。

既然企业战略规划是一个动态的过程，那么企业为什么要强调动态优化呢？因为企业所处的内外部环境是不断变化的，若不能动态调整优化战略，企业就很可能会在竞争中落后。

企业战略规划的目的是推动企业持续发展，这决定了其需要具备灵活性和适应性，这和一成不变的传统规划是不一样的。

企业如何实现动态优化呢？就是通过建立敏锐的监测机制来感知内外部环境的变化，进而对战略的各个环节进行调整优化，从而间接提升企业的整体竞争力。

企业战略规划的更高境界是实现动态优化与协同共进。

我们说一家企业制定出初始的战略规划或许不难，但是要做到在变化中持续优化战略，并且让企业内部各部门以及企业与外部合作伙伴之间协同共进，就非常不容易了。

企业作为一个复杂的有机系统，必然要在战略规划的动态优化过程中实现协同共进，

主要体现在以下五大方面：战略更灵活、资源更整合、部门更协作、伙伴更紧密、生态更健康。

战略更灵活：

战略规划（包括业务战略、职能战略等）是企业发展的指引，因为企业通过战略规划来明确发展方向。作为高层次战略规划的企业，战略应该具备灵活性，能够根据市场变化、技术革新、政策调整等因素及时调整。

例如亚马逊的电商业务战略，它能够根据消费者购物习惯的改变（如从PC端购物向移动端购物转移）、物流技术的发展（如无人机配送技术的探索）等因素，不断灵活调整其电商平台的功能布局、营销重点和物流策略，是战略灵活性的典范。

资源更整合：

在动态的商业环境中，企业的生存并不仅仅依靠分散的资源，只有资源的简单堆砌并不能使企业获得持续的竞争优势。因为现代企业竞争需要将各类资源进行有效的整合，形成协同效应。资源整合能够实现资源的优化配置，提高资源的利用效率，也能够降低企业的运营成本。

因此，优秀的企业，应该能够整合内部的人力、物力、财力资源，以及外部的供应链、技术合作等资源，从而获得更强的竞争力，并持续投入到进一步的战略优化中，这是一个良性循环。

部门更协作：

企业通过战略规划来引导各部门的工作，同时也需要各部门之间的协作来实现战略目标，形成内部的协同效应，这是高层次战略规划企业能够做到的，因此也能提高企业的整体运营效率，获得各部门员工的积极配合和较高的执行力。

例如丰田汽车公司在产品研发和生产过程中，研发部门、生产部门、采购部门、销售部门等紧密协作，研发部门根据市场需求和生产技术反馈及时优化产品设计，生产部门与采购部门协同确保零部件供应的及时性和质量，销售部门将市场信息及时传递给其他部门，这种跨部门的协作使得丰田能够高效地推出符合市场需求的汽车产品。

伙伴更紧密：

企业不是孤立存在的，而是与众多的合作伙伴（如供应商、经销商、技术合作方等）共同构成产业生态。企业作为这个生态系统中的关键节点，应该能够与合作伙伴建立更紧密的关系。通过与合作伙伴共享信息、共担风险、共创价值，企业能够拓宽资源获取渠道、降低市场风险、提升创新能力。

例如苹果公司与全球众多的零部件供应商建立了紧密的合作关系，通过深度合作共同研发新技术、优化供应链管理，确保苹果产品在质量、性能和创新方面的领先地位，同时也帮助供应商提升了自身的技术水平和市场竞争力。

生态更健康：

作为一家具有高层次战略规划的企业，应该关注整个产业生态的健康发展，承担起引领产业进步的责任。企业通过自身的动态优化和协同共进，能够带动上下游企业以及相关产业的共同发展，促进产业生态的繁荣。

例如阿里巴巴在电商领域，不仅通过自身的战略优化不断完善电商平台的功能和服务，还通过推动电商基础设施建设（如物流、支付等）、开展电商人才培养计划、建立行业标准等方式，促进整个电商生态的健康发展，让整个产业环境变得越来越好。

第四层境界：引领趋势与持续突破

那么企业战略规划的最高境界是什么呢？就是引领趋势与持续突破。

企业在某一阶段实现目标明晰、路径精准，在较长时期内做到动态优化、协同共进，甚至在一定范围内成为行业典范，这些都是企业战略规划能够达成的成果。

回顾企业战略的发展历程，我们会发现，每个时期都有在相应领域表现出色的企业。然而，要想长期地、跨越时代地引领行业发展潮流，持续突破创新边界，却是极其罕见的。

在商业世界的变迁中，鲜少有企业能够始终站在时代前沿，引领行业的发展方向。

曾经的诺基亚，在功能手机时代几乎占据全球市场的主导地位，其手机销量和品牌影响力一度无人能及。但随着智能手机时代的来临，诺基亚未能及时跟上技术和市场趋势的变化，逐渐失去了往日的辉煌。

在互联网发展初期，雅虎曾是全球互联网行业的巨头，其搜索引擎和门户网站服务在当时广受欢迎。然而，面对搜索引擎算法的不断升级、社交媒体的兴起等新趋势，雅虎没能有效应对，最终走向衰落。

那些曾经在行业中占据统治地位的企业，也很可能在新的技术变革、市场转型的浪潮中被淘汰。

例如，随着电子商务的蓬勃发展，许多传统零售巨头受到巨大冲击。像美国的Circuit City，曾经是知名的电子产品零售连锁企业，在电商崛起的过程中，由于没有及时调整战略，适应线上购物的新趋势，最终破产倒闭。

在中国市场，电商行业的竞争也异常激烈。早期的易趣网曾是中国电商行业的先驱，但淘宝凭借免费开店等创新策略和对电商趋势的精准把握，迅速崛起并占据市场主导地位。而如今，直播电商又成为新的风口，抖音电商等平台通过短视频直播带货的新模式，再次改变了电商行业的格局。

这些企业都曾在行业内拥有巨大的优势，然而一旦无法顺应潮流、持续突破，所有的经营成果都可能化为乌有。

行业领先地位、各类企业排名榜单上的高位，这些都只是企业在发展过程中的阶段性标志，它们不能保证企业的长久繁荣。

中国有庞大数量的企业群体，每年新注册的企业数量众多，但真正能够长期存续并且持续引领行业进步的企业少之又少。大部分企业在激烈的市场竞争和快速的技术迭代中，或是难以突破创新瓶颈，或是不能适应新的市场趋势，最终走向消亡。

一个企业就如同在波涛汹涌的商业海洋中航行的船只，如果不能有高瞻远瞩的战略眼光，积极引领行业发展趋势，持续突破自身的局限，很可能在一个小小的风浪中就会沉没。

因此，我们说引领趋势与持续突破才应该是企业战略规划的终极追求。

引领趋势与持续突破本质上是让企业构建一种具有前瞻性、开拓性的战略思维，从而避免企业陷入因循守旧的困境，有效应对市场竞争和技术变革带来的巨大挑战。

什么是引领趋势与持续突破呢？就是企业能够始终洞察时代发展的脉搏，提前布局新技术、新市场、新模式，并且在这个过程中，不断打破自身的舒适区，突破传统思维和业务模式的限制，实现企业的持续进化。

而一个企业的至高境界，就是能够在复杂多变的商业环境中，成为行业的灯塔，始终引领行业的发展方向，顺应时代的变迁而不断自我革新，长盛不衰。

“明者因时而变，知者随事而制。”

作为企业经营者，站在更高的战略制高点，才能洞察未来的机遇与挑战，才能在企业战略规划的道路上走得更远，成就更为辉煌的商业篇章。

卓越的企业家，都是能够引领趋势、持续突破的战略大师。

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