100个战略锦囊

01.在战略的天地里，选择是开启成功之门的钥匙。错误的选择如同在迷宫中选错了岔路，越努力可能离目标越远。

02.企业需明白，并非所有的机会都是战略机遇。那些看似诱人却与自身核心能力相悖的机会，往往是陷阱。

03.选择战略方向时，要考量市场的趋势、自身的资源储备以及竞争的格局。这三者如同三角架，缺一不可。

04.你自认为的优势方向，若未契合市场需求与竞争态势，就不能成为战略选择的依据。

05.进入战略规划的首要训练，便是摒弃自我的主观臆断，以宏观且客观的视角审视行业的全貌。

06.企业只能在“对自身发展有契合需求的领域”构建战略。

07.业务聚焦的本质是满足核心需求与竞争优势需求。

08.企业多元业务中的非核心部分，正逐渐被市场淘汰或被更专业的对手剥离，核心业务得以更高效地发展。

09.对于核心业务需求，企业必须持续优化，寻求更高效、更具差异化、更能掌控成本的方案，否则将被替代。

10.业务聚焦失败的典型案例是“四面出击”——每个业务都浅尝辄止，一旦遭遇专注的对手，便毫无招架之力。

11.品牌辨识度是一种看似普通，实则极具战略意义的资产。

12.信念是企业的灵魂语言。

13.客户认可战略价值，不是为空洞概念付费，而是为实际的市场份额提升、成本降低、利润增长以及未来发展的确定性付费。

14.如果说业务聚焦是箭靶，战略聚焦是弓弦，那么精准的战略执行则是射出的利箭，是决胜的关键。

15.有时候新战略的成功，并非因为创造了全新的业务、全新的市场，而是因为挖掘出了新的利润增长点。

16.企业为战略转型付费，都是因为想突破发展瓶颈。

17.战略聚焦有三个核心要点：精准性、持续性、穿透性。为精准性付费是为了避免资源浪费，为持续性付费是为了积累竞争优势，为穿透性付费则是为了在市场中脱颖而出。

18.可持续竞争，就有战略价值。

19.管理战略风险可以从管理战略决策开始。

20.什么是企业界真正的珍贵？是时间窗口，是竞争壁垒，是创新突破，是团队凝聚力，这些是真正的珍贵，因为它们是企业成功最稀缺的要素。

21.战略创新就是创造新业务、新竞争优势、新增长引擎。

22.在原有的战略基础上叠加新的战略元素，又可以产生新的战略布局、新的商业格局。

23.回顾企业战略的历史变迁，业务聚焦的战略一直在强化，而战略创新一直在引领变革。简单来说就是，核心业务越来越稳固，战略创新举措越来越多元。

24.如果说商业的本质是价值创造、价值传递和价值获取，那么战略的本质是价值引领。

25.制定战略是让资源、能力和目标协同与匹配；执行战略，是来自顶层设计的规划在企业运营中落地，成为企业发展的实际路径。

26.如果战略方向错误，最好的选择就是及时止损。

27.战术是具体行动，战略是宏观指引。战略的力量在于它在企业的内部，是企业发展的核心逻辑和长期规划。为什么战略能跨越周期？因为唯有宏观的规划才能应对多变的环境。所有短期的战术胜利，在长期战略面前都是阶段性的成果。

28.新兴企业的核心是灵活性与创新性。成熟企业的核心是稳定性与规模效应。有了稳定的战略根基，才有了持续发展的保障。

29.如果说新兴企业在探索（explore），不断尝试新业务、新市场、新模式，制造新的发展机会来引发行业关注，一直在变，那么成熟企业更像是深耕（cultivate），是坚守。它是一种企业发展的姿态，是某种核心竞争力烙印般不变的一以贯之。

30.理性的部分是战略规划，感性的部分是企业文化。

31.回归本质，打造最强的核心业务，就是最坚实的堡垒。

32.特斯拉的股价，客观的东西就是数字和市值——不稳定。是谁让特斯拉的股价如此之高？是新能源汽车市场的战略共识。

33.商业世界中最贵的东西就是战略共识。与其说战略共识像宝藏一样珍贵，毋宁说宝藏的价值在于战略共识。

34.商业战略家的核心能力，其实就两条：制定战略的能力和推动战略执行的能力。

35.如何从战略分歧到战略共识？战略共识不在当下的争论，而在指向企业未来愿景的长远规划的交汇之处。

36.我们做市场调研，更重要的是去研究、去理解市场为什么不接受新战略。

37.你承诺的战略目标，如果能稳步达成，市场就认可；不能达成，就是企业的空想——无论你有什么宏伟规划与雄心壮志。

38.沿用旧战略，买的是稳定感；尝试新战略，买的是新机遇。

39.有的时候，战略执行效果差并不是因为战略不好，只是不符合企业的实际情况。战略管理的核心是适配性管理。

40.忠诚客户，才是让一个企业稳定发展的根基。

41.战略变革中最大的变量，其实是“预期”，或者叫“愿景”(vision)。

42.企业与团队为什么会做出战略改变？有一个撬动改变的公式可以帮助你理解：变革压力×愿景×第一步行动>改变的阻力。没有变革压力，没有清晰的愿景，没有可行的第一步行动，企业不会愿意做出战略改变。

43.随着时间推移，最初的战略优势可能增强，也可能减弱，而市场的变化必然会在战略执行中增加挑战。这时，战略里起到定海神针作用的，是对未来的坚定信念。

44.市场细分，是大众市场时代的工具。这个工具的假设是，市场需要什么，是因为它有空白。而精准定位，则是个性化市场时代的工具。你会看到，一个企业的特长，就是它的市场切入点。越是强的点，它越会继续深耕、继续投入；而一个企业没有的市场领域，则可能是它不应涉足的。

45.精准定位是企业的自我定位和自我投资。理解一个企业的定位，才能理解它的战略布局。

46.在竞争激烈的时代，一个企业持续没有进入某个市场，是这个企业战略回避的结果。反之，一个企业的弱势市场领域，则可能是它长期忽视或错误判断的结果。

47.对一个企业而言，需要找到第一个能让自己立足的具体“战略场景”。

48.把战略场景切细，找到一个影响力最强的场景，在这个场景中把战略执行到极致，就成了有强大竞争力的行业标杆。

49.市场和客户不是抽象的概念，不是模糊的群体。那些具体存在于真实商业环境、真实消费流程中的精准场景，才是一个企业战略的生根发芽之地。没有战略场景匹配，就没有战略市场匹配。

50.小品牌靠特色，大品牌靠口碑传播。周期性出现的战略机遇就是口碑产生的契机。

51.如果你的战略做对了，增长的业绩曲线就会告诉你。

52.同一个战略，在不同的市场场景里，企业的表现并不相同。让企业影响力更强烈的场景，应该是更值得投入的。场景更精准，战略更有效。

53.一件事能做成，是因为它顺应大势。

54.任何一件事能成，一定是利益相关者驱动。同理，一件事能做大，是因为利益相关者众多。

55.新手凭勇气，而高手靠谋略。

56.一个企业的利益诉求，就是它的战略态度。换句话说，一个企业的战略态度，就是它的利益诉求。

57.商场不是慈善场，所有企业在这里，所图无非利润。当你不明白一个企业的战略态度时，其实是你没读懂对方的利益诉求。而有利益诉求的地方一定有竞争分歧。

58.战略掌控能力是怎么形成的？利益链清晰了，控制点到位了。

59.纵观所有的商业竞争与企业危机，你会发现，战争几乎是同一场：弱者联合对抗强者——因为强者垄断。

60.强者可以调动大量资源，而弱者天然占据舆论优势。

61.如何构建新战略共识，让市场接受一个新战略方向？需要一场战略传播战。

62.一个企业不会做出它战略规划中不存在的决策。

63.合作的核心，是战略价值匹配，而不是业务功能互补。彼此战略协同，目标一致，才愿意深度合作。

64.一个重大战略决策的做出，只能依赖于企业是真的想做这件事且有能力做好。

65.要能够驾驭这一切，需要一个更高的战略视角，一个跳出当前竞争局限的视角，这样才能看到全貌，持“衡”，找到平衡，看到事物自身发展的规律，站到商业成功的一方。

66.战略关系可以分成四个层次：需求匹配、优势互补、理念认同和命运共同体。

67.优势互补里没有深度绑定。理念认同是一道分界线。理念认同是深度合作的开始。

68.很多企业领导者居然不知道一个常识，那就是：战略创新初期不盈利。战略创新是一路投入资源、投入时间、承担各种风险。盈利来自战略落地后的价值释放。

69.所有商业现象背后都是企业的战略需求。

70.优势互补是广泛合作、多元发展，而理念认同则开始不能接受战略分歧，排斥非志同道合者。

71.命运共同体，是你愿意为之共担风险。

72.需求匹配、优势互补和理念认同，都是以企业自身利益为中心的——我需要、我有优势、我认同；而命运共同体是把企业自身利益与合作伙伴深度融合，是对方与自己同等重要，共同利益优先于个体利益。

73.普通企业的机会与挑战，来自市场波动和行业竞争，而福祸相依，这些变化之下也潜藏着衰败乃至破产的风险。

74.所有的深度合作，首先是深度战略认同。在深度认同之前，一定是深度沟通。

75.什么是一个企业的内在战略模式？一个企业被精简与提炼到极致，还能剩下些什么。

76.什么是战略模式？模式是一个企业构建自己的竞争壁垒，从而持续发展的秘诀。模式设计主要包括三大板块：资源整合系统、价值创造逻辑和利益分配机制。

77.市场必然走向成熟，曾经的战略创新成为行业标准，曾经的新市场需求成为市场常态。那时，市场需求是公开的，业务模式是相似的，只有战略模式是独特的。

78.实施一个战略，开始的原因有很多，不实施的原因基本上都是同一个，就是不盈利、无效益了。

79.只有战略失败才会暴露真相，告诉你什么是那个最残酷的现实。

80.认知是因，战略创新是果。

81.认知决定了战略的高度，那是什么决定了认知呢？是洞察力，是远见。根本性的战略眼光，胜过一切短期策略。

82.评估一个企业有三个要点：核心竞争力、资源储备和市场影响力。

83.你能合作的企业，不是你的战略伙伴；你能相互赋能的企业，才是你的战略伙伴。企业其实只能与对自己有战略价值的企业建立合作关系。

84.对一个企业家来说，所有的业务都是战略布局的棋子，是企业价值创造过程的某个环节。如果说它们有不同，那就是战略价值的不同。

85.战略价值的差别，首先来自认知差距。有深刻认知的企业，可以用自己的战略框架来判断所有业务的战略意义。

86.最初的资源优势只能助力一个企业起步。在之后长期的市场竞争里，要靠企业主动创新，整合更多的资源，我们才能拥有那些可以成为竞争壁垒的特性。

87.利益分配权是企业权力的核心，分配能力也是企业能力的核心。

88.资源总是向战略价值更高的地方汇聚。

89.什么才是给顶尖人才的最高战略待遇？是让他们拓宽视野，激发他们真正的创造力，是给他们最具挑战性的任务加上资源和平台的支持，以及适当地允许他们试错。

90.《孙子兵法》里有句话，“知己知彼，百战不殆”，几乎可以作为企业战略制定的准则。强者能取胜，也许是因为企业自身的实力强、资源多；而弱者能逆袭，是因为他的战略符合市场规律，他的做法顺应“势”。

91. “专注”这个词，几乎是所有战略竞争的制高点。

92.当强者不能理解弱者的战略创新时，也许就是弱者的崛起机会。

93.如果只用一个点去看一个企业，那就看它的战略执行力。

94.只有追求极致战略成果的企业，才能接受自己从战略规划到执行被极致地考验。

95.战略拖延的反面是果断行动。而提高战略执行力的关键在于提升战略规划的精准度。

96.都说企业成长之后，自己把自己重塑一遍。靠什么？靠分配资源和时间。

97.企业在制定战略时，之所以会犹豫、困惑、拖延，很多时候是由于对战略风险的担忧。

98.一个行业存在的战略基础，就是这个行业能存在的本质，基本都指向核心需求的满足。

99.如果让我用一个字来总结一个好战略的样子，我的答案会是：精。

100.向这个商业世界交付自己所能抵达的精准战略。

[ END]

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