1.4万字深度详解国企管理人员末等调整和不胜任退出

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以下文章来源于HR前沿实战训练营 ，作者陈子让管理咨询

在这一制度的推行过程中，明确“退出”标准是至关重要的环节。国有企业需要清晰地界定这一标准，并且要充分发挥绩效考核结果的作用，进一步对退出的各种情形予以规范。绝不能将违法违纪、到达退休年龄退休、主动离职等情况与业绩考核不合格的“退出”相互混淆、相互替代。这是因为业绩考核是衡量员工工作成果、工作能力以及对企业贡献的重要依据，如果将其他非业绩相关的因素混入其中，将会使这一制度失去其应有的公正性和有效性，无法达到激励员工积极工作、提高企业整体效率的目的。

王宏志着重强调了两个方面的问题。一方面，要杜绝仅有制度却无实际行动的情况出现。自深化提升行动开展以来，那些至今尚未开展此项工作的企业，按照原则来说，基本上都要在年底之前切实地行动起来。这意味着企业不能仅仅将制度停留在纸面上或者口头上，而必须要付诸实际的行动，将制度转化为具体的管理措施，真正地在企业内部推行末等调整和不胜任退出制度，从而推动企业的改革和发展。

另一方面，也要防止简单地以调整退出的比例来划线，搞“一刀切”的做法。每个管理者的工作岗位、工作内容、工作难度以及工作环境等因素都存在差异，不能不考虑这些实际情况而统一按照某个固定的比例来进行末等调整和不胜任退出。这种做法无法真正体现出制度所应有的强激励和硬约束的作用，反而可能会对企业内部的稳定和管理者的工作积极性造成负面影响。

那么，我们不得不思考这样一些关键的问题：到底如何确定末等呢？这需要综合多方面的因素，例如管理者的工作业绩、工作能力、工作态度等。工作业绩可以通过具体的业务指标来衡量，如销售额、生产效率、项目完成质量等；工作能力包括专业知识、技能水平、解决问题的能力等；工作态度则涉及到员工的责任心、敬业精神、团队协作能力等。只有全面、综合地考虑这些因素，才能够准确地确定末等。

而对于如何进行调整，这也是一个需要深入探讨的问题。调整的方式可能包括岗位调整、薪资调整、培训再教育等。对于那些虽然处于末等但仍有潜力提升的管理者，可以通过岗位调整到更适合其能力发展的岗位，或者给予薪资调整以激励其改进工作表现，同时安排相应的培训再教育来提升其工作能力。

关于如何界定不胜任，同样需要从多个维度进行考量。除了前面提到的工作业绩、工作能力和工作态度之外，还需要考虑管理者是否能够适应企业的发展需求、是否能够遵守企业的规章制度等。例如，在企业进行技术升级或者业务转型的过程中，如果管理者不能及时学习新的知识和技能，无法适应新的工作要求，那么就可能被界定为不胜任。

最后，如何实现退出也是一个关键的环节。退出的方式可能有解除劳动合同、内部转岗到边缘岗位等。但无论采用何种方式，都必须要遵循相关的法律法规，保障员工的合法权益。在整个过程中，要做到公平、公正、公开，确保末等调整和不胜任退出制度能够健康、有序地在国有企业中推行。

“末等”这一概念，无疑蕴含着排名的意味。它是通过对人员绩效差异进行比较而得出的结果（当然，这种比较最好是在同一岗位的人员之间展开）。而“不胜任”，完整的表述应当是人员与岗位要求不匹配，在进行不胜任评价时，并不需要借助人与人之间的绩效差异比较来达成。

在企业的实际运营过程中，确定末等和不胜任会遭遇诸多现实操作方面的难题。

首先是所谓的“鸡尾和鸡头问题”。在组织内部人员进行相对排序时，判断谁比谁更为优秀、谁又比谁更为差劲，这并非易事。因为每个管理者都有其独特之处，其工作成果和表现可能受到多种因素的影响，例如工作任务的难易程度、外部环境的干扰等，这使得单纯地比较管理者之间的优劣变得复杂起来。

其次是“鸡头和凤尾问题”。考核结果在不同组织之间的可对比性是一个挑战。例如，甲部门的管理者，当将其置于乙部门时，可能会展现出比乙部门更强的能力、做出更大的贡献。这是由于不同部门的工作性质、工作重点、团队氛围以及资源配置等方面存在差异，从而导致在一个部门管理者被判定为末等时，在另一个部门可能会有不同的评价结果。

再者是“末等和不胜任问题”。末等仅仅是一种相对较差的状态，在某些机制下，每年都被强制要求必须存在末等，然而这种末等并不一定意味着不胜任。因为末等是在特定群体内部基于相对比较得出的结果，而不胜任是针对人员与岗位要求之间的适配性而言的。

综合上述三个问题，我们仍然围绕末等和不胜任这两个关键要素来思考设计思路，大致可分为二者合一、二者分开这两种做法。

1. 以强制分布为核心的考核机制

  - 末等 = 不胜任，强制分布的考核等次

实际上，强制分布的考核等次虽然存在诸多问题，但不可否认它是最易于执行且颇为有效的绩效考核方式。在强制分布比例的情况下，末等等同于不胜任，此时末等的比例设置就极具讲究。较为激进的企业会设置三档制，比例通常为271或者361。在人才管理方面，这类企业意图通过较高的人员流动性来维持组织的活力，像阿里巴巴、华为（需要注意的是华为并非三档制，但末位流动率很高）就是典型的例子，不过大多数国有企业很难做到如此激进。

如果相对保守一些，可以设置五档制，在比例设置上重点把控头部、上半区、末等这三个原则。例如，A档人员比例一般不超过20%，A + B档人员比例不超过50%（上半区）；D + E档的比例不低于5%（力度较低），E档比例不低于1%。在这种比例设置下，将基本称职D档也纳入调整范围，这样用于“末等调整和不胜任退出”的空间就会更加宽裕，同时不胜任退出的政策能够有效地得到贯彻执行。由于E档的比例不高，即使有人员从该档退出，对整体的影响也不会太大，可操作性就比较强。

- 末等不完全等于不胜任，部分强制分布、部分定性的考核等次

公务员考核便是采用这种思路，在企业中我们可以有更大的操作空间。就像很多企业会在ABC等次前面添加一个S，用来表示那些表现远超预期的人员一样，我们也可以设置一个“不胜任”的等次，专门针对那些表现特别差的人员。基于这种思路，我们可以设置一个“四 + 一”的考核等次。

常规的等次设置为优秀、良好、称职、基本称职这四档，并采用强制分布的方式明确各等次的比例，例如优秀为20%，基本称职为5%或者10%。同时，我们再单独设置一个不胜任的等次，不强制规定其比例，但明确其条件要求，只要达到这些条件就进行评价。在这种方式下，末等并不一定等同于不胜任。简单来说，末等每年都会产生，需要进行常规化的调整；而不胜任则是达到标准才会判定，并且一旦达标就要进行相应处理。

2. 非强制分布的考核等次机制

除了强制比例分布之外，还可以根据管理者的表现进行非强制等次分布的绩效考核评价。

- 根据得分形成等次

例如，依据绩效目标的完成情况进行打分，根据分数划线来对应不同的等次。90分以上为优秀A等次、80 - 90分为良好B等次，70 - 80分为称职C等次，60 - 70分为基本称职D等次，60分以下为不称职E等次。这种方式相对客观，直接根据管理者的实际工作成果进行量化评价，能够较为清晰地反映管理者的绩效水平。

  - 直接定性评价等次

此外，还可以直接定义各个等次的标准，然后根据管理者的实际表现情况，对其进行绝对的考核评价。例如：

A级，这是卓越的标准，定义为优秀。达到业界最佳水平，或者明显超出期望。如果有员工符合这一标准就给予评价，没有则不进行评价。这一标准旨在激励员工追求卓越，向行业顶尖水平看齐。

B级，这是达标的标准，定义为称职。员工出色地完成了任务目标，在组织中的表现处于靠前位置，但整体并没有远超预期。这是一种较为常见的工作表现水平，大多数员工如果认真工作都有可能达到这一标准。

C级，这是不可妥协的标准，定义为基本称职。即在管理者的考核目标中，按照实现公司经营的最低目标要求，设定了本岗位某些工作必须达到的考核目标要求，在整体目标没有完成，但最低目标都保住了的情况下，可以给予基本称职。这一标准体现了公司对于管理者基本工作要求的底线思维。

D级，这是淘汰标准，定义为不称职。例如管理者存在能力差、业务水平低，没有责任心，或者工作中出现严重失误失职，或者有违规违纪等问题。这一标准明确了公司对于管理者不能容忍的行为和表现。

在非强制分布的考核机制下，C级的管理者需要调整岗位，D级的管理者则要退出。如果公司的文化氛围偏向保守，或者过往行政化管理比较浓厚，有着浓厚的铁饭碗、编制等思想，那么公司是否有勇气评价出C级和D级的管理者，可能会成为一个相当严峻的问题。因为这可能会打破管理者原有的稳定预期，引发抵触情绪，对公司的稳定运营产生一定的影响。

 02 

如何针对管理者

开展客观、公正的绩效考核？

我们之前提出问题：应当如何进行调整？怎样实现退出机制？哪些管理者会被调整？又有哪些管理者要退出呢？

针对这些问题，国务院国资委的王宏志副主任给出了答案——“善用绩效考核结果”。

绩效考核结果，无疑是一把衡量的标尺，在这个体系当中，一切以绩效来评判优劣，就如同在战场上以战绩论英雄一般。

然而，新的问题又接踵而至。绩效考核结果究竟从何而来呢？它其实是绩效考核体系运行之后所产生的成果。那么，这个绩效考核体系是否合理呢？

假如绩效考核体系本身是不合理的，这样得出的结果还具有参考价值吗？显然是没有的。

所以，“末等调整和不胜任退出”这种对绩效考核结果的运用方式，其根基必须是合理、透明且客观的绩效考核体系。

笔者长期奋战在一线项目之中，与众多国企干部进行过访谈。在这个过程中我发现，很多干部并非不能接受优胜劣汰这种竞争模式。他们真正难以接受的，是那种充满随意性、以主观性指标为主导的所谓“优胜劣汰”。

许多国企的领导都表示，他们在企业内部推行末等调整时力度很大，但就是难以推行下去，而且管理者的反应极为激烈。这是为什么呢？原因就在于，很多企业的绩效考核体系存在诸多问题。这些体系往往不透明，主观性指标占据主导地位，具有很强的随意性，甚至在体系设计之初就存在大量的漏洞。

例如，有些企业在考核管理者绩效时，会将与领导关系的亲疏作为一项重要的、但却不公开的指标。领导的个人喜好在很大程度上影响着管理者的考核结果，这就使得整个考核体系失去了公正性。又比如，有些企业的考核指标非常模糊，没有明确的量化标准，像“工作态度积极”这样的指标，不同的人有不同的理解，这就给考核结果带来了极大的不确定性。

因此，国有企业若要真正将“末等调整和不胜任退出”这一机制落到实处，就必须构建起经过科学设计、透明、可量化且客观的绩效考核体系。在这个体系中，运行过程要保持透明，各项指标都能够进行量化，最终得出的结果也必须是客观的。只有这样的体系，才能够作为一把公正的标尺，准确地分辨出员工绩效的“优良中差”，进而才具备让管理者信服的力量，才能够真正实现“多劳多得”这种正向激励机制。

倘若离开了这种经过科学设计的绩效考核体系，那么“末等调整和不胜任退出”就会成为一项根本“不可能完成的任务”，并且会成为国企领导们最为担忧的“雷区”，让他们在企业管理过程中如履薄冰，不敢轻易触碰。

（一）国有企业干部考核现状与对策

在前期阶段，我们专门针对国有企业干部考核中存在的各类问题开展了深入的调研工作。期间，数十家国有企业以及它们的二级单位积极参与，就干部考核时所遭遇的难点问题进行了详细的反馈。经过汇总分析，我们发现这些问题主要聚焦在评估标准与评估手段这两大方面，具体详情可参考下图。

在进一步深度剖析之后，我们察觉到国有企业干部考核中的典型问题主要集中表现在以下三个方面：

首先，从评价指标体系的角度来看，“空、泛、固”这三个特性对干部考核的科学性和有效性产生了极大的影响。

所谓“空”，即指标内容呈现出空洞、含糊且笼统的状态，较为抽象。例如，像“所完成的目标任务符合要求，所提出的工作思路切合实际”这样的要求，在实际操作中很难进行精确的评价。这是因为这些表述缺乏明确的界定标准，不同的人可能会有不同的理解，从而导致评价结果的不确定性。

“泛”则表示评价制度缺乏针对性和可操作性，显得较为空泛。具体而言，一些单位直接套用上级单位颁布的考核文件制度，采用“一刀切”的方式，呈现出“上下一般粗，左右一个样”的局面。这种做法没有考虑到不同单位、不同岗位之间的差异，使得考核制度无法准确地衡量干部的工作表现。

“固”是指指标体系多年来一直保持固化状态，一成不变。在干部考核工作中，没有将企业的发展、战略方向、经营计划以及岗位职责的变化纳入考量范围，长期维持不变的指标体系无法体现企业当下的经营管理意图，不能适应企业不断发展变化的需求。

针对这一情况，我们提出以下建议：

其一，针对不同属性的干部，采用分类分层的方式来设置考核指标，从而构建起一个“结构清晰、针对有效、动态调整”的考核指标体系。从结构上分析，可以建立“N＋X”的考核指标体系。其中，“N”类指标代表组织层面的共性要求，例如“对党忠诚”、“清正廉洁”等要求可重点在共性层面提出；而“X”类指标则体现不同性质单位、不同性质岗位的针对性要求，像“勇于创新”“治企有方”“兴企有为”等要求就可以在这个范畴内进行差异化体现。在管理过程中，这个体系化的考核指标库需要遵循动态调整的原则，定期进行更新。

二级单位相关人员的考核指标应根据企业发展的实际情况，从考核指标库中选取。原则上按照年度调整的原则，每年年初由各考核归口部门根据管理需要提出考核指标调整建议，经过公司决策后再进行调整。

其二，针对那些笼统的、方向性的考核要求，我们需要将其考核点进行细化，把考核内容行为化，将评价的重点从行为结果的程度转变为行为出现的频次，以此增强可操作性。在部分国有企业以往的干部考核中，定性描述占据了较大比例，考核指标内容的准确度有所欠缺。主要表现为指标内容比较抽象、笼统宽泛，不易进行观察和评价。例如，在评价“执行力”时，标准为“注重效率，积极推动工作目标的达成，高质量的完成工作任务”等。

这里的“注重”、“积极”、“高质量”等描述，均属于对行为结果程度的主观定性描述，在以此标准进行评价时，很难达成统一的标准，缺乏参照性。因此，我们建议将考核要求行为化，把程度评价转变为行为频次评价。例如，将“注重效率，积极推动工作目标的达成，高质量的完成工作任务”的要求转变为“接到新任务第一时间采取行动，推进过程中日事日结、周事周结、月事月结”等具体行为化的描述，这样便于评价人进行对照评分。

其次，从评价主体的角度来看，多元主观评价的模式会导致评估人的主观偏差，从而对考核结果的有效性造成损害。具体分析，这种多元主观评价的模式所带来的影响主要体现在以下三个方面：

第一方面，基于利益关系带来的失真评价。例如，下级可能因为畏惧上级或者为了从上级那里获得利益，而故意讨好上级，给上级打高分；上级为了避免与员工产生对抗，也可能故意给下属打高分，或者纯粹根据关系的亲疏远近来进行主观评分。这种基于利益关系的评分行为，完全偏离了考核的初衷，无法真实反映干部的工作表现。

第二方面，基于心理误区带来的失真评价。诸如在评分时，给所有人打分整体趋于均值，未能体现出差距，这就是中心性偏差；或者普遍给出比真实水平更高的评价，这就是宽容性偏差；甚至依照被评估人考核标准之外的行为表现给以评价，也就是光环效应。这些心理误区都会导致考核结果的失真，无法准确衡量干部的能力和业绩。

第三方面，基于现实障碍带来的失真评价。例如，确实因为对被评价人员不熟悉，只能随意打分；或者由于需要集中评价多人，导致注意力分散，从而进行随意打分等情况。这种由于现实障碍而产生的随意评分行为，严重影响了考核结果的准确性。

针对以上情况，我们提出以下两个方面的建议：

其一，引入第三方，构建“多方法、多视角”交互印证的评价体系。在传统的干部考核中，评价主体往往以内部人员为主，涵盖上级、同级、员工等。我们建议在国企干部关键能力评价方面，引入第三方评价机构，结合胜任力评估的方法技术，构建基于“标准vs方法”的多质多法评估矩阵，实现“同一项能力，通过不同的方式进行评价；同一个方法，评估多项不同能力”，通过不同视角评估信息的交互验证，提升评价体系的整体效度。

其二，引入统计分析，进行数据校正，提升数据有效性。鉴于360°民主评议过程中存在的随意评分和整体虚高现象，我们建议采取统计学的相关原理，对数据进行排序，利用中位数及四分位差来划分正常数据范围，进行异常数据检验，剔除或者修正超出正常范围的数据。当然，这一原则需要在干部考核方案中提前阐述，强调考核的严肃性。同时，按照知情度、熟悉度、关联度等因素，合理确定参与考核评估的对象，降低因熟悉度差异而导致的随意评分的可能性。

最后，从评价方式来看，由于干部考核程序相对固化，评估手段和工具较为单一，导致考核深度不足。这一问题的本质体现了“考核工作精细化差异化”的需求与干部考核“依据合据的严肃性”之间的不平衡。一方面，随着干部考核工作要求的不断提升，破除“一把尺子量到底”、着力做到标尺精准、对象精准、方式精准、结果精准的诉求逐步凸显；另一方面，相关政策文件中，对于综合考核评价的程序和内容均有较为明确的规定。

针对这一情况，我们的建议是“在依规合据的前提下，对传统评估方式进行完善，优化考核工作效果”。以“述职报告”为例，在我们为某央企的二级公司进行考核优化时，着重对“述职报告”进行了优化设计。在考核前，制定详细的报告撰写要求，在过去的基础上，着重体现“对标先进”、“体现发展”、“解决问题”三大导向，将工作述职中的总结与改进、回顾与发展有效地衔接起来；在考核中，增加现场答辩环节，要求被评估干部针对履职过程中的关键问题进行深度阐述；在考核后，形成定量与定性的报告，结合考核表现进行反馈谈话。通过这样的方式，真正让干部考核成为传递公司经营导向与管理要求的重要载体。

（二）国企干部考核案例借鉴

在当今企业管理的大格局下，国家电网始终站在前沿，积极致力于组织人事的专业化管理进程。其中，领导人员考评的科学性成为重中之重，这一理念也在公司系统内的基层单位得到积极响应，各基层单位依据自身实际情况，踊跃探索领导人员考评的新形式。

国家电网湖北省电力公司（以下简称“国网湖北电力”），作为国家电网的全资子公司，在国家电网的整体布局中占据着举足轻重的地位。其电网不仅是三峡外送的起始点，更是西电东送的重要通道、南北互供的关键枢纽以及全国联网的核心所在。

近年来，国网湖北电力在领导人员科学考评方面积极探索，进行了一系列尝试，并且取得了诸如“六力”考评等有效的成果。然而，不可忽视的是，在公司内部仍然存在一些考核方面的问题。这些问题在不同程度上影响着考核的有效性，例如考核方法的精准性欠佳，缺乏足够的针对性，而且考核结果在应用过程中的激励性也有所不足。为了能够让考核更加精准，充分发挥考核所应有的正向激励作用，国网湖北电力专门成立了专项课题组，将分类考核和精准评价作为重点研究方向，进而探索并开展了“三维一体”考核模式的研究与实践。

一、“三维一体”考核模式的主要构成

1. 科学分类

企业领导班子所处的单位在业务属性、管理职责、工作对象以及工作内容等方面都存在着或多或少的差异。而对于企业领导人员来说，不仅有正职与副职的区分，还存在着不同的专业划分。如果在考核时不进行分类，就难以体现考核的针对性和有效性；反之，如果分类过于细致，那么考核的操作难度将会大大增加，成本也会过高，这对于考核结果的对比以及统筹应用是极为不利的。

国网湖北电力经过深思熟虑，将下级单位领导班子划分为供电单位、业务支撑机构、集体企业等五个类别；对于领导人员，则按照专业战线加以区分，正职分为党委书记、总经理，副职细分为生产、营销、基建、纪委书记、工会主席等类别。通过这种科学的分类方式，能够更为轻松地对同一类别的领导班子和领导人员进行横向比较，从而为考核对象明确提升和努力的方向。

2. 确定维度

为了确保领导人员考核具备客观性、系统性以及全面性，国网湖北电力依据冰山理论，确立了“显性业绩、隐性素质、个性特征”这三个维度以及相应的考核重点。

    - 显性业绩：这一维度涵盖了经营效益、内部管理、客户服务、创新成长等考核要素以及指标。这些要素和指标能够直观地反映出领导人员在企业运营过程中的实际成果，是衡量领导人员工作成绩的重要方面。

- 隐性素质：根据领导班子和领导人员所在单位岗位的特点有所不同。对于领导班子而言，重点体现为政治素质、团结协作、作风形象；而领导人员则突出体现好干部标准和国有企业领导人员20字要求。隐性素质虽然不像显性业绩那样直观可见，但却是企业长期稳定发展不可或缺的重要支撑。

- 个性特征：主要依据在关键时刻、重大任务、重点工作中的现实表现等情况进行加减分。这一维度能够体现出领导人员在特殊情况下的应对能力和决策能力等，是对领导人员综合素质的一种补充考量。

通过构建这三个维度的考核指标库，将“一时”的表现与“一贯”的表现相结合，有助于从历史的、全面的、辩证的角度对领导班子和领导人员进行评价。

三维一体”考核重点

3. 一体化评价

在明确了考核分类和考核要素之后，国网湖北电力通过“平衡计分卡”“360度多元反馈评价”“关键事件法”这三种手段来开展一体化评价。

- 显性业绩的考核手段——平衡计分卡：在对领导班子进行考核时，依据不同的单位类别合理确定四个考核指标的权重；对于领导人员，则根据其岗位分工，从四个要素的指标库中选取相应的指标，以此实现分类考核。这种方式能够确保显性业绩的考核既符合整体的战略目标，又能体现个体的岗位差异。

- 隐性素质的考核手段——360度多元反馈评价：由考核对象的上级、同级、下级对照考核要素进行定性评价，同时要求考核对象开展自评。这种多维度的评价方式能够全面、客观地反映出领导人员的隐性素质，避免单一评价主体可能带来的片面性。

- 个性特征的考核手段——关键事件法：根据领导班子和领导人员在关键时刻、重大任务、重点工作中的思想行为、态度作风、成功贡献等情况进行加减分。这有助于突出领导人员在特殊事件中的表现，更加全面地衡量其综合素质。

“三维一体”考核框架

二、“三维一体”考核模式的结果成效

国网湖北电力选择宜昌供电公司作为试点单位，对“三维一体”考核模式进行了实践运用，并且取得了多方面的显著成效。

1. 精准聚焦，数据直观

通过对“显性业绩、隐性素质、个性特征”的全方位考核，领导班子和领导人员的各个方面特质都以数据的形式清晰、直观地呈现出来。就如同绘制一幅人物画像，既勾勒出了整体的“轮廓”，又细致地雕琢出了“五官”，这使得考核结果在综合应用方面更具优势。例如，在对领导人员的业绩评估中，显性业绩的数据能够直接反映出其在经营效益、内部管理等方面的成果，而隐性素质和个性特征的数据则从不同侧面补充了对其综合能力的评估，为后续的决策提供了更为丰富和准确的依据。

2. 全面覆盖，结果客观

由于采用了分类考核的方式，基本上实现了对考核对象、考评要素以及考评主体的全面覆盖。这种全面性使得测评结果更加客观公正，也更具有说服力。无论是不同类型的领导班子，还是不同岗位的领导人员，都能在这个考核体系中得到准确的评价。比如，在对供电单位领导班子和业务支撑机构领导班子的考核中，由于分类明确，各自的考核指标和评价标准都能准确地反映其工作特点和实际贡献，避免了一概而论所带来的不公平性。

3. 科学应用工具，用人准确

通过运用“平衡计分卡”“360度多元反馈评价”“关键事件法”等多种考评方法，切实提高了考评的准确性。这有助于更好地统筹整个领导人员队伍资源，能够依据具体的事务需求选择合适的人员，真正实现“专业人干专业事”。例如，在选拔负责营销工作的领导人员时，通过这些考评工具能够准确地筛选出在营销领域业绩突出、具备良好隐性素质并且在关键营销事件中有出色表现的人员，从而提高整个领导人员队伍的工作效率和企业的运营效益。

国家电网湖北电力的“三维一体”考核模式，在领导人员考核方面做出了积极而有效的探索，既体现了国家电网既看“显绩”又重“潜绩”，全面立体考核领导人员的理念，也为其他企业在领导人员考核管理方面提供了有益的借鉴。

 如何开展末等调整与不胜任退出？

一、国企“末等调整和不胜任退出”与“末位淘汰”的本质区别

（一）“末位淘汰”的内涵及其合法性问题

我们先来剖析一下“末位淘汰”的概念。所谓“末位淘汰”，是一种企业管理手段，它借助绩效考核体系，按照一定周期对员工进行排序，处于末位（通常是最后一到两名）的员工便面临被淘汰的命运。然而，这里存在一个关键问题，就是这种淘汰的具体方式并未明确界定。究竟是直接解除劳动合同，还是给予员工其他机会呢？这一点含糊不清。

从法律层面来看，“末位淘汰”是缺乏法律依据的。《劳动合同法》第40条第2项明确规定：“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。”这表明，即便劳动者在工作中表现不佳，用人单位也不能直接将其“淘汰”，而是需要先进行培训或者调整岗位，只有在这些措施实施后员工仍然不能胜任工作时，单位才有权解除劳动合同。

（二）“末等调整和不胜任退出”的内涵解读

与之相对的是国企改革政策中提出的“管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出”概念。这里的“末等调整和不胜任退出”包含两层深意。

首先是“末等调整”。企业通过精心设计绩效考核体系，运用诸如赛马机制或者排名机制等方式，定期对管理人员的绩效进行排序。那些处于最后一个档次的人员，要依据绩效考核的刚性兑现规则，接受岗位调整。在这个岗位调整期间，员工拥有重新竞争上岗的机会，他们可以去探索新的职位领域，寻找更适合自己发展的方向。

例如，有的员工可能在原岗位上由于各种原因未能充分发挥自己的能力，但在新的岗位上却能大展拳脚。或者员工会被降级到更符合自身能力的岗位，这样能更好地发挥其个人优势。对于那些暂时没有合适岗位的员工，企业应积极履行社会责任，为他们提供专业培训，助力其提升技能，并且在合适的时机为他们匹配新的岗位。企业要努力构建一个多元化的职业发展空间，让每一位员工都能在这个体系中找到适合自己成长的路径。

其次是“不胜任退出”。这一规定源于法律条文，即《劳动合同法》第40条规定，在三种情形下，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。

这三种情况除了员工患病无法工作和合同实际无法执行这两点外，最为关键的就是“不胜任退出”规定：“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作”。也就是说，经过前面提到的“末等调整”，无论是岗位变动还是接受培训学习之后，如果员工仍然无法满足岗位的任职要求，不能承担起相应的岗位职责，那么企业可以通过解除劳动合同的方式让员工真正退出。

综上所述，“末等调整和不胜任退出”并非简单的“末位淘汰”，它是将末位淘汰机制在国企进行的深化和细化，分成前后两个有序的步骤，既体现了制度的刚性和合法性，又充满了弹性和人情味。

从字面上理解，“末等调整和不胜任退出”与“末位淘汰”有着本质区别，并且它与《劳动合同法》第40条第2项规定并不冲突。“末等调整和不胜任退出”更多的是一种原则性的指导意见，旨在推动国有企业人员进行市场化选聘，实现“能者上、庸者下、平者让”的用人理念。不过，在具体实施过程中，如果涉及到解除劳动合同的情况，依然要严格按照《劳动合同法》第40条第2项规定的程序执行。同时，从法律位阶的角度出发，国资委也无权出台与《劳动合同法》相悖的规定。

二、“末等调整和不胜任退出”并非新创概念

（一）概念的早期提出

在Alpha平台上搜索“末等调整和不胜任退出”这一关键词，我们可以发现，早在2021年，各地国资委就已经多次提及这个概念。通过深入查阅相关内容，我们了解到各地国资委提出这一概念的主要目的在于构建一种人员能上能下、能进能出的良性用工制度。

事实上，这一目标并非2021年才首次提出。早在1997年，当时的劳动部就明确提出并正式发文强调了类似的理念。《劳动部关于加强劳动合同管理完善劳动合同制度的通知》（劳部发〔1997〕106号）第四条规定：“加快建立和完善与劳动合同制度相配套的规章制度

用人单位要依照国家法律法规，建立健全支撑劳动合同制度运行的企业内部配套规章制度，包括工资分配、工时、休息休假、劳动保护、保险福利制度以及职工奖惩办法等，并把劳动合同履行情况与职工的劳动报酬、福利待遇联系起来，促进工资能多能少、岗位能上能下、人员能进能出的新型劳动用人机制的形成。”

（二）实施中的阻碍

然而，随着《劳动法》《劳动合同法》在执行过程中更多地被解读为倾向于保护劳动者的利益，在实践中，当涉及到劳动合同变更（例如调岗、调整工作地点、调整薪资结构、单位经营困难情况下实行竞聘上岗等情形）时，用人单位受到了极为严格的限制，稍有不慎就可能被认定为“违法”。这就导致劳动部当初提出的上述目标在目前暂时难以完全实现。

三、实现“末等调整和不胜任退出”面临的难点

（一）规章制度的合法性要求

要真正实施“末等调整和不胜任退出”制度，用人单位面临的第一个难点就是确保规定“末等调整和不胜任退出”的规章制度合法。

《劳动合同法》第4条规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”这就是我们在实务中经常提及的“民主程序”。

关于民主程序的具体操作，在《企业民主管理规定》中有详细的规定，涵盖了职工代表大会的成立标准、职工代表的选举方式、人数、表决方式等诸多方面。例如，本公众号在2024年9月9日发布的《破解“民主程序”密码：用人单位制定涉及劳动者切身利益的规章制度时，必须与工会或职工代表协商一致吗？无法协商一致时如何处理？》这篇文章就对民主程序的相关规定进行了详尽的阐述，感兴趣的读者可以查看。

这里需要特别强调的是，对于国有企业而言，虽然通常都会设立职工代表大会，并且设置职代会联席会议，但在实际操作中，很多国企在制定涉及劳动者切身利益的规章制度时，仅仅通过职代会联席会议表决通过就予以发布和实施，这是存在严重缺陷的。

根据《企业民主管理规定》（总工发〔2022〕12号）第13条规定：“职工代表大会行使下列职权：审议企业制定、修改或者决定的有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项方案，提出意见和建议；

第14条规定：“国有企业和国有控股企业职工代表大会除按第十三条规定行使职权外，行使下列职权：（一）听取和审议企业经营管理主要负责人关于企业投资和重大技术改造、财务预决算、企业业务招待费使用等情况的报告，专业技术职称的评聘、企业公积金的使用、企业的改制等方案，并提出意见和建议；（二）审议通过企业合并、分立、改制、解散、破产实施方案中职工的裁减、分流和安置方案；（三）依照法律、行政法规、行政规章规定的其他职权。”

该文件第12条规定：“职工代表按照基层选举单位组成代表团（组），并推选团（组）长。可以设立职工代表大会团（组）长和专门委员会（小组）负责人联席会议，根据职工代表大会授权，在职工代表大会闭会期间负责处理临时需要解决的重要问题，并提请下一次职工代表大会确认。联席会议由企业工会负责召集，联席会议可以根据会议内容邀请企业领导人员或其他有关人员参加。”

《全民所有制工业企业职工代表大会条例》（中发〔1986〕第21号）第22条规定：“职工代表大会闭会期间，需要临时解决的重要问题，由企业工会委员会召集职工代表团（组）长和专门小组负责人联席会议，协商处理，并向下一次职工代表大会报告予以确认。联席会议可以根据会议内容邀请企业党政负责人或其他有关人员参加。”

这些规定明确表明，用人单位在制定涉及劳动者切身利益的规章制度或重要事项方案时，必须经过企业职工代表大会的审议，提出意见和方案。而职代会联席会议仅仅是在职代会闭会期间临时处理需要解决的重要问题，并且需要向下一次职工代表大会报告予以确认。

此外，在履行了民主程序之后，用人单位还必须将制度向劳动者进行公示或者告知。

（二）“末等”与“不胜任”的认定和考核标准

要实现“末等调整和不胜任退出”制度，第二个难点在于对“末等”和“不胜任”的认定、考核标准要做到客观、具体、可操作。

在企业管理中，对员工进行考核并依据考核结果来认定其是否属于“末等”或者“不胜任”是常见的做法。然而，现实中很多用人单位在对劳动者进行考核的过程中，很难做到具体、客观并且令人信服。

在不少劳动争议案件中，当用人单位依据绩效考核结果对劳动者进行处理时，由于劳动者对绩效考核结果不服，从而引发争议。而且，大多数绩效考核结果因为缺乏客观性，再加上劳动者未签字确认，最终无法被法院或者仲裁委采纳。

以北京市第一中级人民法院审理的（2023）京01民终2821号案件为例，用人单位在没有与劳动者充分沟通的情况下就进行绩效打分，并且按照绩效得分核发劳动者的绩效奖金。

劳动者对该得分提出异议并要求单位补发绩效奖金差额。法院认为：“作为劳动关系中负有管理责任的用人单位，就员工的工资标准、考核标准、考核情况负有举证责任。现员工就某公司针对其考核结果提出异议，某公司未就人事部门发送的绩效结果与风控部门核算的绩效得分差异较大向员工作出合理回应或解释，亦未充分举证证明员工绩效得分的合理依据。一审法院认定某公司径行对员工作出绩效考核得分缺乏合理性，本院不持异议。”

不难预见，随着国资委“到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度”的意见发布，很可能会有大量国有企业与劳动者之间因“末等调整和不胜任退出”而引发劳动争议案件，而这些案件的争议焦点必然会涉及上述两个关键问题。因此，作为用人单位的国有企业必须提前做好充分的准备。

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