有无业务流程，会有什么区别？陈老师书里，举了个有意思的例子。企业中的成本分摊问题，如果简化一下，就像是几位朋友一起吃饭，到底饭钱怎么摊才公平。比如，周末你和4位老同学聚餐吃涮羊肉。结账的时候一看，一共花了1000元。这时怎么办呢？传统成本法会说，那就AA吧，5个人，每人200元。这其实是一种不合理的方案。业务流程里有个比较典型的基于活动管理的ABC方法（Activity based management），会进行更细致的“归因”。比如，这1000元中，菜钱只占了一半，剩下一半是酒钱。ABC方法在研究流程后发现，其中两位老同学特别爱喝酒，你们其他三位压根没喝。那么没喝酒的人，每人出100元。喝了酒的人，每人出350元。这才是更好方案。那么到企业具体事务里，这种流程方法是怎么起作用的呢？比如，能够优化产品的定价策略。陈老师举了个他曾做过咨询案例。当时有一家连锁零售企业，邀请陈老师去做咨询。陈老师发现，它的销售成本比较高。是人的问题，还是产品的问题呢？都不是。是陈列方法的问题。他一个个排查过去，发现企业的销售督导人员工作效率很低。倒不是因为他们消极怠工。是因为，这家企业的商品品种繁多，而商品摆放的位置，乱七八糟。当销售督导人员在巡店时，就要专门花许多时间，来指导门店改进陈列。每一次巡店，都要这么来一次，多浪费时间和人效啊！于是陈老师建议他们，对某些门店的商品组合和商品数量进行调整，统一陈列标准和规范。这样做，督导人员巡店时，相当于拿着一份标准答案，让门店对着抄就好。大大降低了这家企业的销售成本。企业有流程记录和规范，间接成本就能被准确归因和追踪。而识别每个产品真实的成本，就能准确发现，哪些产品定价低了，哪些产品被分配了不该承担的成本。比如有的问题明明在“人”和“场”上，而不是“货”上，企业只是简单把产品定价抬高了。消费者又不满意了。进入了负循环，却找不到改进原因。工作简化。效率优化。组织再造。这是科学的流程给企业带来的好处。所以，业务想要降本增效，就要细化流程。你可能会好奇：那些追求流程极致的人，可以把它细致到什么地步呢？19世纪，美国有一对很有名的科学管理夫妇，吉尔布雷斯夫妇。他们会通过摄影技术，拍摄记录人在工作中的所有动作轨迹和时间。然后，逐一分析哪些动作可以优化，优化后归纳成标准的工作流程，从而改善工人的工作效率。相比起极度需要创新的科技改革，或许，极致优化流程，是企业提升业务路上，性价比更高的选项。流程这么好，我要不要赶忙回去，把手上的每个业务都流程化？别急，每个业务，需要做业务流程的程度，也是不同的。
