流程的存在，不是为了制造各种麻烦，而是为了解决3种问题
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2024-12-24 08:33
上海
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每周一的午饭后，是我们这家小破公司进行例行会议的时间。我会用这个时间，和每一位业务负责人同步信息、对齐进度。本周一的例会，有些特别。我们花了很长时间，从业务，聊到了一件延误的项目，又从项目，聊到了具体的项目流程。聊完之后，我有一种很强烈的感受：伙伴们对流程的重视程度，可能还是不太够。所以今天，我们就来聊一聊这个让人又爱又恨的，流程。也经常有很多同学和我说，流程真的有那么重要吗？为什么要弄这么多条条框框呢？为什么要搞得这么复杂呢？不是应该越灵活越好吗？但我想，理解一个问题，还是要先回到这个问题最本质的地方。和你分享一个观点：流程的存在，不是为了制造各种麻烦，而是为了解决3种问题。我一个一个来说。也许并不全面，但相信会对你有启发。复杂度，会带来混乱
电影《飞驰人生》里，有一个非常有趣的桥段。当张弛想要打造一台赛车的时候，记星是这么对他说的：我得先搞个二手的S级OC发动机，还得有新的锻造曲轴、锻造连杆、锻造活塞、低摩擦轴瓦、高角度凸轮轴、轻量化气门、高强度气门弹簧、定制排气歧管、进气管、九度火花塞、OKD......太复杂了。你甚至可以说，一台汽车，就是复杂度本身。这也是为什么人们说，汽车制造，是现代工业皇冠上的明珠。4）左脚踩住离合器，右脚踩住刹车，然后把挡位推入1挡，放平手刹；7）开动后，前方平坦无车就可以换2挡加速，换挡时右脚松开油门，左脚把离合踩到底，右手挂到2挡，左脚快速松离合器，同时右脚加油门。流程，就是一个或一系列连续有规律的动作。这些动作，以确定的方式发生、执行，直接导致着特定结果的出现。驾驶员，就是靠着一系列连续有规律的动作，在驾驭一大堆杂乱无章的元素。而不是靠着对每一块汽车零件的深刻理解。是：@小张，这个项目推进到哪里了？@小李，会场的人怎么还没有到？@小王，项目方案今晚能做得出来吗？是无穷无尽的信息。太复杂了。你甚至可以说，一家公司的大群，就是复杂度本身。小张有一个还没被解决的问题，小李的工作出现了突发状况，小王生病了需要请假。在和一些行业伙伴、热心同学交流的时候，我们经常会被问到这样一个问题：你们是怎么做到日更的？这些文章，是提前写好的吗？要提前多久写好？怎么确定每篇文章写什么，谁来写？怎么确定每天发哪一篇，谁说了算......这些问题，都很好，都很重要。从开始做公众号的那一天起，我们就一直在思考这些问题。然后我们就发现，这些复杂的问题，永远是想不完的。今天写好的文章，明天也许就失去时效性了。明天写好的观点，后天也许就被证明是错误的。最终，我们用一套瀑布一样的流程，屏蔽掉了这些复杂度。看图。我们把每一位编辑的工作进度，大致分成了4个部分。选题，写作，完成，发布。每隔一段时间，我们都会有一批新选题进入“未分类”这一列，供编辑们进行选择。这些选题，可能来自我见到一些达尔文雀之后的收获，可能来自一些大咖在刘润读书会直播间做的分享，可能来自我对某一类读者关心的问题的思考。每周一，我们的每一位编辑都会从中选走两个，作为本周的工作量。选走之后，这个选题就会被贴上编辑的标签，移入“写作中”这一列，代表着“我已经在进行这项工作了”。每周五下班之前，必须完成，否则就记作一次break。完成之后，这个选题才能从“写作中”移动到“待发布”。发布之前，编辑们还可以对文章的具体内容进行修改，解决错别字、时效性、正确与否的问题。直到公众号的负责人从“待发布”中选中选题，定时发布，这个选题才算是走完了它的一生。有了这套流程之后，编辑们就可以盯着这个面板来工作，只需要思考怎么把拿到手的这个选题写好，而不用去考虑其它琐碎的、复杂的问题。尝试，会带来损耗
尝试，就是你在不确定行动和结果的因果关系的情况下，先采取行动。我今天突然心血来潮，想自己在家里做一杯奶茶。但是，自制奶茶，该怎么做呢？我可能会先泡一壶茶，接着，把牛奶加到茶里。我也可能会直接把茶叶加到牛奶里，再下锅一起煮。可是，我用掉的茶叶和牛奶，回不来了。我花进去的时间，也回不来了。茶叶、牛奶、时间，也许还有我的好心情，就是尝试带来的损耗。看到这里，你可能会说，为什么要傻乎乎地试呢？直接上网搜不就好了吗？是的。直接上网搜。但是，我们想从网上直接搜到的东西，到底是什么？还是一套流程。一套相对更优的、确定了行动和结果的因果关系的，路径。这套路径，就是来解决茶叶、牛奶、时间、心情的损耗的。比如，最常见的销售业务。请问，一个销售，要如何从0到1，签下一个客户？一开始，可能谁都不知道。但经过大量的尝试，也许就能找到一套相对更优的流程。这套流程，也许可以大致地分成销售前、销售中、销售后。销售前，要如何寻找客户？销售中，要怎样联系沟通、交易谈判？销售后，要怎样做关系维护？5）成交之后，按照“附件四”的方法，进行售后服务和关系维护。这也是为什么，机场经常会卖各种各样的《销售圣经》，每个公司的内部也会流传着各种各样的秘笈和手册。因为只有梳理出关键的节点和流程，把行动下降到能立刻动手执行的程度，“销售”这件事本身，才可以不再那么依靠天赋和感觉，让每一个普通员工都可以学习。而不是老员工一走，就把“能力”一块儿带走。新员工一来，又要在“尝试”上重新损耗一遍。这还只是带来了损耗。如果，捅出了娄子，带来的是风险呢？如果没有流程，可能我们就会觉得无所谓，自作主张，试试就试试。但是，如果尝试的后果，是承受不了的损失金额，是不能触碰的法律红线，是仅有一次的生命安全，怎么办？责权利，会出现漏洞
责权利对等，就是责任、权力、利益必须同时、对等地发生在同一个主体身上。否则，就会出现各种各样的管理问题。想象一下，现在，由你负责一摊新项目。这个新项目很重要，你的责任重大。一旦出了问题，拿你是问。但是，我一不给你实权，二不给你利益。请问，你怎么办？什么？疯了吧？没有权力，我要怎么推进项目？我去问产品部门的人，产品部门的人不理我。我去问销售部门的人，他们又让我去找开发部门的人。这我要怎么弄？再说了，没有利益，凭什么让我去做这件事？完成了，对我没有一点好处。搞砸了，还要拿我是问。算了算了，我还是不蹚这趟浑水了。是的。在责任独大的情况下，不做、慢慢做、不好好做，就是最优选择。这摊新项目，从大到小，事无巨细，都由你说了算。做好了，我们再来聊钱的事。做不好，我也不找你的麻烦。这下，你放心了吧？什么？做好了也不奖，做差了也不罚？那我不是白忙活了吗？这个时候，你的最优选择就变成了：把权力卖掉。怎么卖？把权力商品化，或者把权力资本化，去参与商品交换和市场竞争，换取金钱和物质利益。也就是我们常说的，权物交易、权权交易、权色交易、权钱交易。很多公司，会把“别跟我谈感情，伤钱”作为管理的信条。员工的工资、奖金、提成都特别诱人。这件事本身不是错。但是，具体执行的时候，却忘记了给员工相应的权力和责任。这就诞生了所谓的，肥缺。想象一下，如果一家公司里，到处都是肥缺，那会是什么样的场景？对外，什么公司形象、企业价值观，不管了。对内，哪里还有这么好的岗位，快抢啊。责任独大，权力独大，利益独大。我们都听过，见过，感受过。但坦白说，责权利对等的问题，很难被完美解决。因为再好的规则，再好的分配，也总是会有漏洞。尤其，在一些新项目、新员工身上，很容易就出现“关键节点找不到人”、“出了状况没人负责”、“反正也没我的好处”的情况。每年十月的最后一个周六，是我们举行年度演讲的日子。为了这个日子，我们会用一年的时间进行准备。十月之后，伙伴们就会进入一种非常忙碌的状态。等到了年度演讲的那一周，这种忙碌就会到达顶点。可是，这种忙碌，在某种意义上对于我们团队的伙伴们来说，是“额外”的。他们有自己的本职工作。我们也没有专为年度演讲而设置的岗位。这中间就会有大量“扯皮”的隐患。怎么办？先拆成若干个小任务。这些小任务，也许是当天公众号文章的错别字校对，也许是当天之前的视频号预约按钮，也许是各种各样的物料准备。确定要做的任务，都写下来，并尽量确定一个可以用来准确核对的目标。接着，责任到人。每一个小任务，都要保证有且仅有一个负责人。其他的伙伴才能知道，这个节点如果出了问题，该去找谁解决。开始做了吗？完成了吗？有没有出现延期的状况？都要在任务的“状态”里体现出来。![]()
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流程真的有那么重要吗？为什么要弄这么多条条框框呢？为什么要搞得这么复杂呢？不是应该越灵活越好吗？我想，理解一个问题，还是要先回到这个问题最本质的地方。流程，就是一个或一系列连续有规律的动作。这些动作，以确定的方式发生、执行，直接导致着特定结果的出现。如果流程带来了各种各样的问题，那也许是方式并不确定，也许是特定结果并不准确，也许是这套连续的动作根本就不是更优的路径，但不是“流程”这件事本身有问题。流程的存在，不是为了制造各种麻烦，而是为了解决3种问题。屏蔽复杂度带来的混乱，减少尝试带来的损耗，也规避责权利对等的漏洞。
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