观点 / 刘润 主笔 / 钟卉 责编 / 黄静
今天,我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《“差异化永远是第二名的战略”》,希望对你有所启发。
设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。其中,迈克尔·波特的定位学派,把战略分成了三个基本选项。
第一名,只有一个战略:总成本领先。
总成本领先,听上去很简单啊,不就是低价,搞价格战吗?价格战打到最后,结果通常是大家都降价,大家都不赚钱。这个份额,让你的固定成本摊薄下来,加上运营效率高,那你的总成本相对于别人来说,是领先的。哪怕降价,你也具有规模所带来的总成本优势,别人成本高没得赚,你却可以。获得总成本优势之后,可以把其他的选手挤出主流市场。总成本领先,指的并不是从价格领先,低价格从来都不是竞争优势,低成本才是。第一名要想做的足够大,那你的覆盖面、你的量就得足够大。量足够大的时候,你所覆盖的群体差异性就要相对小,你才能覆盖足够大的面。而且,覆盖的群体要足够的下沉,你才能覆盖足够大的面。所以,几乎每一个行业里面第一名的企业,几乎都是用总成本领先的策略。
那,第二名怎么办?
你做什么面膜,我就做另外一种面膜。你做便宜,我就做好看,这就叫差异化。比如在锂电池行业,老大是宁德时代,已经有老大了,你的战略就不应该跟他比规模、比成本了。同样是做锂电池,你做动力电池,那我就不做。我做储能电池。我要做一个你看不起的领域。就是以你的规模,一做就亏的领域。如果你能做几百亿,那我就找整个行业可能才几十亿规模的。总的行业就这么大,你看不起,就不会进入。我的产品就是做的,你在市面上找不到。找不到就稀缺,稀缺就有定价权。我的产品就是好看,比你的好看,跟其他门店的都不一样。你要买,只能在我这儿买到。但是,“抄”完之后,真正在生产线做出来,它是有一个周期的。于是我乐橱柜,就希望把自己的能力建立在,我的所有产品,两年必须下架。这其实是在倒逼自己,建立快速设计和制造大量新产品的能力。一旦无从比较,就会带来一个结果:我稀缺,我就有定价权。聚焦一个特殊的领域、特殊的区隔市场,让它成为你的优势,别人打不进来。
思考老大和老二的战略问题,其实同时是在思考你要在哪个市场来做生意。
市场有五大类:
大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。
因为真正大众市场的需求,通常都是简单的、重复的,比较的是性价比、基本款之类的能力。那么,大众市场往后做,除了因为一些区域分隔的原因,做到最后,就会被一些公司把这些基本需求集中起来。有些公司就做的特别大。大家都想做大众市场的生意,大众意味着这是一块大蛋糕。利基这个词是来自于一个法语单词,niche。这个单词是神龛的意思。我们想象一下,在墙上挖一个小洞,把圣母玛利亚,那个神,供奉在这个小洞里面。我们用利基这个词,来形容市场,意思就是在一个墙面上,挖个小缝,里面都有一个小市场。
在一个巨头已经确立的行业里,想要获得成功,就需要做利基市场。微软的办公软件office,可以说是极其庞大的功能,把大家能想到、用到的所有功能,都集合起来了。大部分人可能只用了其中5%的功能,另外95%是为了总有人能用到。而今天,有一个网站叫石墨,我用了之后,觉得真好用。我随时随地写东西,它是实时的,一秒都不落地同步到云端。这样,我在手机端可以编辑,回到办公室也可以直接编辑。从全部功能比较来看,石墨可能不如微软office。但只要有一个功能,能让用户满意,让用户爱上,就够了啊。这个功能,就帮助石墨成功切入利基市场,拥有了一块市场份额。所以说,第二名可以切入利基市场,来采取差异化战略。
“不幸的是,往往在出现失败的时候,人们才会想起对战略的关注,我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略,甚至在没有出现危机的时候。”
几乎所有行业的第一名,你必须要投入,这条路可能很苦,很困难,但这是走到第一名的必经之路。
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