硬折扣巨头乐尔乐：我们要代表消费者，跟品牌争定价权

文摘 2024-12-14 18:30 广东

作者 | 肖超

来源 | 窄播

这是《窄播Weekly》的第38期，本期我们关注的商业动态是：国内硬折扣巨头乐尔乐披露2024年营业数据，详解自身经营模式，全国性规模扩张拉开大幕。

在《2024中国零售商品流通大会》上，乐尔乐集团副总裁车海燕接受了《窄播》专访。据她披露，自2011年到2022年，乐尔乐每年的增长率都在46%左右，2023年和2024年的表现要优于这个数字。到2023年年末，乐尔乐的门店数量4000家，总销售规模400亿元；到2024年末，乐尔乐签约门店数超过7900家，总销售规模预计突破520亿元。

从2023年开始，乐尔乐逐渐走出大本营湖南，目前的省级合伙人已有17个。到今年春节前，江苏、山西、云南等地的乐尔乐大型门店预计将完成落地。在东南亚市场如越南等地，乐尔乐也已经有20多家门店。

乐尔乐是从2011年起步的综合型折扣零售商，作为线下拼多多，乐尔乐的价格已经能做到比传统超市低40%、也不惧怕与线上的拼多多比价。

乐尔乐线下门店

低价带来薄利多销，但如何形成系统性低价，将面临与品牌商价盘管控的零供关系博弈、如何设计以硬折扣模式为基础的运营体系、以及明确自身的业务定位与低价定力的问题。这也是性价比主导的消费环境下，行业面临的普遍困境。

一般来说，最终消费者支付的终端价格，是由商品进价成本+商品供应链物流运输成本+门店成本+门店利润来决定的。

在商品进价方面，由于国内市场同质化与低价竞争激烈，渠道想要更多销售，品牌方想要保护价盘，零供关系的博弈状态如今也十分紧张。

车海燕认为，很多品牌方对渠道的需求是既维持价格体系不变，又能把销售做好，这本身就是个伪命题。

生产企业从个体视角出发的思路是，生产商品、争夺线下渠道的有限占点、用更多的业务员和更多的渠道费用占领货架，完成销售。

但如果从生态、而非个体的视角去考虑问题，中国制造业的繁荣局面，最终一定是让消费者受益。

消费者的选择面更宽，不同的价格带有不同的商品可供选择，最后消费者愿意为什么样的商品支付什么样的价格，是由他们用实际行动投票决定的。谁买单，定价权、决策权就在谁手中。

更好更贵的商品消费者可能也想要，但它会出现在愿望清单里，什么时候买不确定；而作为线下渠道零售商，首要解决的就是消费者当下决策当下需求的满足。

用车海燕的话来说，「中国现在第一个要解决的是，以生产方为主导来定义市场价格的问题」。

线下渠道以最终的销售数字为消费者选择意志的体现，再去与上游生产方博弈价格关系，才更有底气。这个过程中，销售规模尤其重要，乐尔乐正是通过有远见的先发优势，并在十几年间始终不曾停止做规模、做速度，才获得今天的市场地位的。

车海燕把这个过程分为三个阶段。第一阶段，乐尔乐发展初期供应链能力不强，低价是靠现金采购经销商的尾货处理，和主动让出自己的盈利空间来实现的。比如大家都是1元的饮用水进价，其他家卖2元，乐尔乐只卖1.2元。

第二个阶段，随着门店数量的增多，销售规模达到一定体量，上游厂家愿意来与乐尔乐谈真正的良性流通合作关系，甚至是长期绑定关系。当然，这个规模体量门槛的到达是一个长期过程，且不同品类有先后，如有的小品类一年100万的采购量就足以让乐尔乐拥有话语权，有的大单品则要做到年销10亿。

门店数量持续多、销售规模持续涨，也是以持续动销为前提的。乐尔乐目前的商品周转天数约为15天，非常高效。选品原则也只有朴素的一条，谁的话都不听，只听消费者的，终端动销率一旦不够，立马淘汰。

在前两个阶段的基础上形成了稳定、高效、低价（且三者缺一不可）的零供对接，第三个阶段，也是乐尔乐目前仍在探索和实践的阶段，协议价或者称定制化阶段，将会从现金采购进化为定金采购。由乐尔乐下稳定的采购订单并提供消费者需求，由工厂去源头找最优匹配的原材料和生产工艺，生产定制化商品。这其实已经是乐尔乐的自有商品，但并不一定以自有品牌的方式来承接。

在供应链成本方面，也因为乐尔乐能在与生厂商处有更大的话语权和协同性，在原有仓配网络的基础上，乐尔乐会尽量让厂家包运到各城市仓，以最大可能的精简环节、降低成本。

在门店成本方面，首先乐尔乐会零利润的向加盟商开放商品池，即厂商给到乐尔乐的进价就是乐尔乐给到加盟商的进价，其次在门店装修以及人员配置方面，门店也会极致成本，例如不设堆头，用高位货架以及顶端做仓储的模式来增加经营面积，用品类管理的理念使陈列产生更大的连带性消费，等等。

在门店利润方面，乐尔乐门店终端的毛利也只有15%到18%的空间。

这些运营体系和关键环节的设计，支撑起了乐尔乐极致低价的实现。

当然在这些基础模式基础框架的设计之外，还会有其他的影响因素共同作用。比如乐尔乐本身的创始人理念和企业文化就是极致成本，办公室家具是二手的，公司不设保洁员，因为每个员工都可以参与保洁。

比如要有清晰的自我定位和认知，乐尔乐做的就是全品类的标品，且几乎只满足目的性强的即买即走型需求，复杂程度高的不做，区域性强的不做，需要体验感的不做。

所以，乐尔乐不卖生鲜，门店也没有加工食品区。

「你今天来就是为了买东西的，而不是来找感觉的，你如果来找感觉，我肯定没有，但是我能够让你的钱包舒服。」车海燕说。

乐尔乐线下店

在成本做减法，在盈利点上做加法。一是叠加品类，乐尔乐本身是一个选品池非常宽的公司，有近7万个SKU，在根据不同的店型，以漏斗形态筛选不同数量的商品放到门店。二是叠加人群，本身服务的就是月收入3000~15000元的大众化人群，同时也服务相近的终端小b。

乐尔乐的门店类型主要有3种。最小店型约500㎡，定位社区店，在乐尔乐目前整体的门店占比中约70%，（对比之下，零食很忙等垂类零食折扣店的标准店型大多在200m²左右）；中型店1000~2000㎡，毕竟越往下沉市场、门店面积可以越大，门店占比29%；最大店型，5000~30000㎡，数量最少，只作为一个区域的单个标杆店。

最小店型设置为500㎡也是乐尔乐在开店过程中摸索出来的经验。太小的店型能够容纳的商品数量有限，太容易陷入到与隔壁小店SKU重合、只论价格的一维竞争中去，很难产生良性收益。500㎡的店，乐尔乐会向门店提供约1.5万个SKU供选择。

车海燕认为，硬折扣是一场规模的整合赛，整个折扣行业已经进入全面折扣化的时代，但能够用折扣化理念搭建出一整套供应链体系的渠道商实际上少之又少，且大量零售商还停留在依靠传统区域供应体系的阶段，很难找到价格最低的货源。

行业最早当然给乐尔乐带来了很多优势，但先发也意味要靠自己先解决很多难题。而从先发优势过渡到规模优势之后，规模越大、身位越领先，乐尔乐的主导权和选择权将更多，这也是为什么，行业老大总能获得最顶级的资源。

因此在2025年，乐尔乐的发展重点还是做规模。发展更多的区域优质合作伙伴，复制乐尔乐模型和模式，在各大区域生根发芽。

*本文转自窄播，内容仅代表作者观点，转载请联系原作者授权。

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