内容来源：量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。 分享嘉宾：刘志娟，华为财经专家，原华为技术公司电信云与数据中心事业部CFO。
高级笔记达人 | 天朗明月 责编 | 柒 排版 | 沐言 第8786篇深度好文：8012字 | 31分钟阅读
商业思维
笔记君说：
在当前竞争激烈的商业环境中，降本增效已成为企业持续发展的关键策略。然而，对于很多企业而言，降本增效并不得要领，反而成了裁员、降薪、缩编、控费的代名词。
企业在降本增效过程中，通常会陷入头痛医头、脚痛医脚的传统路径中，被过去固有的思维所禁锢。
每个部门都在各自的职责范围内想方设法降本增效，但却可能导致公司整体经营绩效的下降，导致1+1＜2。
究其原因在于缺乏对企业整体的考虑，只是将企业看作为一个由多个独立的模块组成的集合体，而非一个有机整体。
在这种分割的视角下，组织缺乏从端到端的全局思维、全流程思维和全价值链思维，忽视了从客户需求到产品交付再到客户满意的全流程优化。
因此，我们应当树立正确的降本增效理念。
今天这篇文章，让我们聊聊企业如何实现全流程、端到端的降本增效。
一、绝大多数企业，都不会降本增效
在推进降本增效过程中，常见问题之一是局部优化最优并不等同于整体优化最优。
① 缺乏整体观念,以企业财务报表和业务成果为核心，设计全流程降本增效策略。
这意味着我们需要深入分析公司的成本结构，明确成本和费用的主要构成部分。
根据行业规律和市场基准，确定哪些领域需要削减成本，哪些领域则需增加投入，以便全面实现降本提效。
② 未从流程视角出发，沿着端到端梳理和发掘降本增效的机会点。
为了实现全面优化，我们必须从源头开始规划和控制，避免最后成为最大的损失期。
在质量损失方面，我们需要靠前端控制。如果控制不力，包括全球行动失误等，最终将由客户买单。
因此，必须考虑全流程中成本费用的产生方式，以及流程间的协同作用对成本、费用和效率的影响。
③ 对效率性降本指标的关注不足。
我们通常只关注绝对成本和费用，而忽略了在这个时间段内，由于效率下降导致的对公司人员、资金和资产的占用增加，这实际上会导致公司全流程成本的提升。
因此，我们需要加强对存货周转率(ITO)、应收账款周转率(DSO)、人均效能等效益指标的关注。
④ 度量标准不够完善，缺乏体系化标准。
度量标准应该在企业内部找到合适的成本基线，这是成本管理的最小单元，并且这些单元需要与公司整体财报建立对应关系。
我们既有宏观视角也有微观视角，只有成本管理才能最终帮助我们实现顶层目标，并且在微观层面得到落实。同时我们也能够度量其对公司的贡献。
二、如何做好成本管理？
比如，设有专门的成本机要室（信息安全），优选器件库、竞争分析库等，这些都是我们资料文档的数字化建设。
IPD是产品核心的主要流程，涉及成本管理的关键要素，这个流程已经深入到集成产品开发流程中。
LTC销售流程，也是有成本管理要求。
ISC即供应制造流程，包括服务交付流程、问题解决以及财经流程中，都有对成本管理的相应活动和职责，包括输入输出的角色要求。
在研发阶段，我们需要设定整个产品的目标成本。因为研发是源头，所以在设计时就要明确目标成本，并致力于降低成本。
同时，我们需要寻找成本改进的机会点，进行过程中的预测、度量和差异分析。
在产品的PDCP、ADCP、GA等关键节点，都要评审成本管理目标的实现情况。
公司上市后，需要不断考虑在每个新版本和每次优化迭代中持续降低成本。
因此在采购方面，我们需要参与研发设计、提前规划，包括年度框架谈判、供应商认证、管理采购条款、支撑定价和成本目标制定等。
供应制造方面，从研发阶段开始，供应部门就需要参与并确定制造成本目标。在此过程中，还包括对制造费率的基线管理、差异分析，以及服务交付等。
财经方面主要是核算成本，并根据公司经营指标要求与成本管理体系对齐成本管理目标。
最后是关于成本管理的关键活动，这是一个全流程的工作。
最核心的是IPD流程中的许多成本管理活动，包括成本代表、市场代表、产品管理代表、研发代表和计划代表等。
每个代表从研发阶段开始就考虑如何设计和规划以实现成本管理目标。
5.标杆公司的产品线管理
在华为，产品线承担全流程成本管理的第一责任人。
遵循集成IPD流程运作的产品线需要对整个商业变现过程负责。
商业变现的核心在于研发产品线向市场交付的产品，这些产品必须畅销、受市场欢迎，并能实现投资回报。
同时产品还需具备竞争优势和成本优势，因此产品线需要通过IPD流程落实成本管理责任。
各产品线总裁、SPDT经理和PDT经理是成本竞争力构筑和目标达成的第一责任人。他们需要参照行业最佳标杆设定成本管理目标，并在前端开始规避成本浪费。
通过投资决策的回报，可以倒逼产品线从源头考虑降低成本，在整个架构和设计中构建全流程、全生命周期的成本竞争力。
此外，一个重要理念是从降成本转向管理成本。
这意味着从一开始就应该主动与成本目标相结合进行管理设计，而非在市场运作后才规划已成型的成本结构和基线。
实际上，从一开始就应设定低成本的目标，通过研发设计将其变为现实。
此外，还有许多成本方法论，例如物料规划、标准化和平台化等。这些方法在很大程度上决定采购、制造、交付和服务过程中的成本降低。
许多企业重点关注采购、制造或者服务过程中的成本降低。
如果产品设计初期较为复杂，生产环节难以降低成本，包括采购，若未考虑研发和规划，物料型号规格各异，采购是没有办法降的。
此外，可以考虑国产化替代，使用性价比较高且质量满足要求的产品。这时也需要从研发源头考虑降低成本。
6.标杆公司成本管理的组织流程保障
组织和流程支持在降本中至关重要。
在做任何事情时，如果仅停留在方法论或提出要求阶段，而没有相应的组织和流程实施，最终将无法实现目标。
因此我们设立了成本管理委员会以及负责执行的成本实施组织。具体如下图所示：
成本管理委员会主要作为产品线与投资决策委员会下属的分支机构存在。其主要职责是从公司战略层面审视产品研发战略，并据此制定整体成本策略。
该委员会负责将总体成本战略分解为各产品线的具体成本管理目标。
实际上，成本管理委员会是一个虚拟性质的组织，而非实体部门。实际承担这一职能的是成本工程部这样的实体单位。
7.标杆公司成本管理决策代表
接下来是成本工程师的角色，即所谓的“成本代表”。
在集成产品开发（IPD）过程中，我们会经历从目标成本设定到详细设计方案制定，再到发布以及整个生命周期内的持续优化等一系列步骤。
在遵循上述流程进行成本控制的同时，核心决策点在于如何将这些流程有效地落实到实际操作中，并推动各相关领域按照既定标准执行产品线的成本要求。
这是由成本代表，即成本工程师所肩负的任务。
他们需要与研发、制造、采购等多个部门紧密合作，共同确立最优的目标成本，并促进其逐步实现与不断改进。
三、降本增效之前，先了解公司
1.分析公司的成本结构和主要痛点
在讲降本增效时，还需要分析自己公司的成本结构和主要痛点。
这里讲一个案例：
有家公司拥有多个核心产品线，每个产品线的核心在于生产交付过程中的材料、工费、人工等主要成本。
这些成本的主要构成可以通过财务数据和指标分析，从而揭示背后的成本动力因素。
在成本管理方面，需要识别结构和痛点，并采取关键措施以及确定责任主体。
企业在推行降本增效时，应依据数据寻找根本原因和问题所在。然而并非所有企业都进行了这样的工作。
一些运营多年的公司虽然大致了解主要成本发生的领域，但缺乏深入的数据分析和规律总结。
在接触的案例中，发现生产过程中的工单成本异常高。项目制或定制生产的费用昂贵，从绝对值上可以看出其影响。
这提示我们应将项目制生产转变为计划式生产，以减少存货成本并提供更多调度空间。
我们观察到自制产品比例下降，而外购比例上升的趋势，这不是个好现象。
同时外购增加意味着成本比例和毛利空间有限，因此我们应该更多地销售自有产品。
总之，通过打开成本结构并分析数据，我们可以发现真正的成本管理痛点和核心矛盾所在，然后沿着这些数据追溯背后的成本动因。
2.确定降本目标，完成指标下发
当发现问题痛点后，接下来便是确定降本增效的目标。
在确定目标时，建议在预算目标和经营目标的基础上进行整合。如果降本增效的目标与其脱节，那么可能导致公司整体预算牵引方向不一致。
假设今年我主要推广软件产品，在这一领域，我将投入大量资源并高度重视市场开拓。
在价格策略上，可能会采取限制措施以促进销售；在内部成本方面则由全额承担相关费用。因此，这些产品将成为降本增效的重点推进对象。
其他非主要战场的产品也可以采取相应措施推动，关键在于确保方向能够实际落地到整个预算和经营结果中。
为此，我们确定了核心方向并找到了核心影响的关键指标。
比如产品成本比率、采购成本降低率、研发支出比例、工程成本控制、库存周转速度以及每位员工创造的利润等。
这些都是与降低成本、提高效率密切相关的重要指标。
接下来我们将对这些指标进一步细化分解。
在具体分解过程中，我们需要与预算目标相结合，找到核心指标。
在审视全流程的成本和费用是否有改善空间时，除了主要矛盾是我们需要重点攻坚外，还要关注次要矛盾，如果有改善空间也要去改善。
此外，我们还需要考虑项目的交付时间。
对于某些场景下的交付期限可能是10天，需要在此基础上进行优化。
同时，还需要考虑使用的人员成本，即使缩短了交付时间，如果使用了成本更高的人员，总体成本并不会降低。
因此在实施具体措施时，必须考虑与成本和费用相关的基线。
随着企业运营的发展，我们应该积累这些数据形成成本和费用的基线，这些基线是企业管理的基础，也是各部门和责任主体在降低成本方面对公司贡献的机制。
许多企业在建立基线机制时可能会面临挑战，尤其是对于不成熟的业务领域，可能还没有建立起明确的基线。
因此，可以从公司整体的宏观经营指标出发，对各个领域提出总体要求。
3.以流程为主线，端到端挖掘降本举措
在确定指标后，除了从成本视角挖掘措施外，还需从流程视角挖掘。有2个核心流程需要关注。
第一，IPD集成产品开发流程
关于IPD集成产品开发流程，即沿着核心主价值流程进行。
实际上，80%的成本在产品构想、设计阶段就已经确定。
在研发过程中，我们可以通过多种策略来优化成本，包括物料规划、国产化替代方案、标准化和平台化等措施。
从概念设计阶段开始，我们需要将目标成本纳入考虑范围，并通过详细的设计方案实现这一目标，最终经过验证后发布。
在整个产品生命周期中，持续寻求降低成本的方法至关重要。因此，在整个流程中可以找到很多降本增效的空间。
第二，LTC销售流程
在LTC销售流程中有一个关键点，即实际上70%的利润在售前阶段就已经确定。
我们常专注于交付过程中的成本控制，然而一旦合同签订，方案和条款都已固定，后续调整的空间非常有限。
签订一份优质合同至关重要。
在前期，我们需要精心策划如何引导客户，如何与客户进行有效谈判，并设定有利条件，这包括从握手到售前售后的无缝对接。
以华为为例，其LTC流程是直销与项目管理相结合的管理流程。
对于非项目制或非直销模式的企业，我们应考虑如何在自身的销售模式中提升合同的盈利水平并降低成本。
4.通过流程改进，提高成本效率
比如，定制产品需求的优化处理。我们应该如何有效承接定制化需求？
若定制需求过于宽泛，可能导致各类需求蜂拥而至。
未经评审与决策的定制需求成本往往高于标准化产品，难以实现规模化生产，所有成本均需计入项目之内，因此这类需求必须得到妥善管理。
例如合同变更情况，在众多变更事项中，我方需要根据商务条款进行谈判，争取相应补偿。并非所有变更后的责任都应由我方独自承担。
现场退货管理、外购产品及服务变更审批流程等环节需要及时传达至后端部门，包括退货管理在内的各项事务。
以上介绍的方法论，我们需要根据自身的关键指标和核心痛点制定具体的改进措施。
5.通过产品线措施，持续迭代改进
产品线的降本增效案例。
产品线针对采购、研发、制造、运营、跨部门协同增效和数字化提效方面制定了措施，包括集中采购、批量采购、长期框架协议、多供应商竞争等。
研发降本主要是持续改进迭代，不断提高自主核心部件和附件竞争力。
培训提高研发效益，包括制造工艺优化、工装优化自动化以及整个运营成本和跨部门协同等方面。
四、降本增效的工具和机制
1.选择合适的降本增效工具
说到降本工具，首推六西格玛方法论，以推进降本工作。
许多制造型企业倾向采用六西格玛管理质量成本，其流程遵循定义、测量、分析、改进和控制的顺序，形成闭环管理。
在提升效率方面，可以运用精益五步法优化成本（如上图）；涉及质量、成本类可以采用DMAIC方法；新流程设计及新产品开发可以采用IDDOV方法等。
以上方法论都适用于全流程的质量类、效率类、成本类和创新类问题。
企业应根据自身特点选择合适的方法论，并非所有方法论适用于所有企业，特别是六西格玛，在制造型企业中更为适用。
2.通过运营管理降本增效
通过运营管理降本增效是重点，具体如下图所示：
在整个运营过程中，我们需要全面落地运营管理，即通过运营规划持续推进。
在推进过程中我们遵循PDCA循环，P代表运营规划，D代表运营执行，C代表整个运营的监控和管理，最后A则是持续改进。
因此，在整个运营管理过程中：
① 设计降本目标并制定相应举措；
② 在推进过程中不断推进执行、例行监控；
③ 做好定期评估，实时发现并调整问题，包括优化配置；
④ 持续改进，包括针对管理体系、流程和制度改进。
总之，运营管理降本增效是将降本增效管理纳入运营管理的全流程中。
3.推动流程化运作降本增效
接下来是推动流程型组织的运作。
随着公司规模的扩大，整体效率面临的主要挑战在于如何实现协同。流程化组织转型是解决协同问题的关键，要求打破部门间的壁垒。
只有消除部门间的障碍，将组织转变为流程化，才能确保以客户和业务交付为导向的工作开展，从而真正实现全流程效率的提升。
这是提升公司全流程效益最有效的方法。当组织转型为流程型后，我们最终将通过流程绩效指标评估每个环节的效率。
在这个过程中，流程将不断优化以提升效率。面向客户和业务的流程应当简洁而高效，每个环节都不会有多余的活动。
因此，通过持续优化，我们最终将提升全流程的效率。
4.建设端到端的成本管理制度
整个端到端的成本管理制度，即成本管理机制。
在企业中，我们不能将所有成本管理指标都集中在公司核心领导身上。在公司内部，应当设立专门的成本管理责任人。
对于具有一定规模的组织，可以设立专职的成本管理角色，真正从降低成本转向管理成本。不应将降低成本视为一项临时运动。
在当前形势不佳、竞争激烈时，可能会尝试打价格战。
在形势大好、利润较好，甚至赶上行业红利时，往往忽视构建成本竞争力的重要性，显然，这种情况很难持续有效开展。
因此，成本管理需要一种机制进行管理和监控。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
自2017年成立以来，已成功打造知识IP3000+，在线课程累计曝光150亿+，全网粉丝2600万+，为690+家大型国央企、金融机构及上市公司等500强企业提供优质内容资源、创新解决方案等人才培养创新服务。
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