内容来源：2024年12月28日，笔记侠举办的“第五代企业家互生论坛暨柯洲和他的创业者朋友年度演讲”案例系列。 责编 | 永安王 排版 | 萧瑟 第 8789篇深度好文：3210字 | 10分钟阅读
《第五代企业家·行业智慧答案》系列：
爱能智亚
笔记君说：
2024年一系列【年度演讲】已经落下了帷幕。
刘润、任泽平、萧大业、崔璀、雷军、柯洲、吴晓波、罗振宇等IP先后登台，并都在视频号同步直播。经统计，在所有的视频号场观数据中，罗振宇视频号以920万人遥遥领先，柯洲创业圈视频号超300万人紧跟其后，排名第二，吴晓波频道、雷军、刘润、泽平宏观视频号分别以200万-280万区间场观位列前六。
自2022年起，柯洲年度演讲到2024年已是第三届，柯洲和“新商业服务平台”笔记侠全新定义了基于全球化、数智化和智慧化的第五代企业家。
以下是已发布的演讲案例，分享给大家：
保洁服务行业的爱能智亚，从180人发展到1000人，只用了4年半的时间；从希望多拿业务才能多赚钱，到频繁拒绝甲方主动给的业务，只用了1年左右的时间；从亏损到盈利，只用了几个月的时间。
从濒临倒闭到硕果累累，一跃成为北京地铁保洁服务体量第一名，在疫情期间，收入和利润均保持增长，爱能智亚到底发生了什么？
爱能智亚，是一家地铁保洁服务公司。
创始人金凤和我说，以前为了生存，她对外卑躬屈膝，经常要陪客户领导吃饭喝酒，对内事必躬亲，事无巨细，发号施令，起早贪黑，处处纷争。
但是，今天的她，对外是客户领导总请她吃饭，对内是很少参与公司经营管理，全员自动运营，利润增长无忧。
以前，内部团队研究她是否满意；现在，内部团队研究客户是否满意；以前，大家赚的是死工资；现在，大家赚的钱比工资还多。
说到这里，我们不禁会有一个疑问，这家公司是为什么开始改变的的呢？
这些成果的变化，都源于她在经营思路上找到了出路。她和第7个行业智慧望岳集团、第16个行业智慧案例润通求本一样，从学习李咏昇老师的导向营开始，引入了全员协同运营系统，以一种更长远的眼光、更本质的视角来看当下应该怎么做。
他们锚定一件事：甲方满意的服务品质。
他们确信这是把握长线经营中唯一值得做的事，也是让所有参与者安心的事，而在锚定这一点的过程中，思路和行为自然会发生改变。
而当了有这个发展导向之后，在经营思维上，从管控走向引发，从控制行为到只看成果，从追求增量到追求质量，从谋求私利到互生共赢。
一开始，金凤以为，“甲方满意的服务品质”，不是团队每个人都这样想、都这样做的事情吗？
其实每一个人对这件事都有不同的看法，过去大家都觉得只要公司不开除他、能正常拿到薪资，他觉得他就做到了工作本分。
实际情况是，基层员工在具体操作层面的的服务是有限的，甚至还会隐藏很多问题。
反而当以甲方满意为主，关系到基层员工自身利益的时候，他们开始自然关注甲方。当基层员工真正关注了甲方，他所有的状态、行为、日常操作也都会围绕甲方关注的东西去研究、去努力、去追求，这就让经营发生了巨大的变化。
我问金凤，你们如何量化甲方的满意？
她和我说，满意更多是一个感受，当甲方看到你在关注他关注的，你在在意他在意的，当他看到了这些细节，就会形成他的满意点，这就会让客户安心。
为了让客户满意，这个时候，即使不是员工业务范畴之内的事情，员工都会主动在客户需要的地方搭把手。
比如，对于保洁员而言，他们的主体责任是清洁服务，并没有涉及地铁安全方面的本职工作，但在实际作业过程中，因为他们24小时都在场，也有维护秩序、维护安全的空间，当有了这种意识，就能帮助客户起到保障作用。
比如他们公司曾经有保洁员及时制止了各种乘客的危险行为，避免了更大的隐患，这实际上就充当了一种安全的保障。这才是真正的为了让客户满意。
服务的好是客户认定的好，而不是我们自我认为标准的好，如何让客户认定好是个智慧，无论你是否真的做得足够好，客户认定你好，你就是好。认定你好就有源源不断的业务给你。
为了确保这个经营思路和效果，金凤在公司具体做了哪些行动？
主要有三大关键行动举措：
第一个关键行动，是在全员利润分配机制下锚定“甲方满意”的发展导向。
当员工收入主要来源于“甲方满意”这个成果的时候，他的所有服务动作自然要要和“甲方满意”进行锚定和捆绑。
员工只有关注甲方所关注的，才能提升自身收入，这是全员分配设定指标的根本前提，缺了这个，其他都无从谈起。
如何让甲方满意的服务品质这个成果发生？
爱能智亚的做法是缩短客户的反馈周期，从而持续为提升客户满意度匹配条件。
如果是年度服务，爱能智亚就把服务品质的考核颗粒度化、短期化，把客户关注的各项满意度做成一个表格，每过15天就找客户打勾，这样客户的不满就不会积累到一大段时间后才爆发，同时让团队在短期15天内修正，日常维护客户的感受，团队也从被动变成主动。
在这个过程中，同时对项目团队划成一个个小单元，在同一个立场内一起为客户满意度共同努力，也让所有人的利益建立在同一个服务的立场内。
好的机制让人人向往。这套全员分配模式本身就是在进行优胜劣汰，所以再也不需要企业的监管。为什么？
当上下级成为利润共同体，公司就不再是管控的角色，当基层成为主体，下一层的人员将会是上一层人员的服务对象，比如班长服务好一线员工、主管服务好班长、项目经理服务好主管，而这种管理模式不再是过去一级级搞权威、搞监管，内部的消耗越来越少。
取代企业自上而下监管的，是平行之间的监管。
因为，只要做到甲方满意，他们就会分配奖金池；如果有人工作不努力，影响了奖金池，也会自然被其他人淘汰。
怎么理解呢？举个例子。5个保洁员的工作种类都一样，他们享有一个共同的奖金池，这个奖金池依靠大家的共同努力。
一旦有一个人影响了甲方的满意度，奖金池就会受到影响，这个时候，积极的人是不允许不积极的人的存在，也不愿意让不积极的人影响自己多赚钱。
过去的分配机制，是你挣你的，我挣我的，全靠个人意识和觉悟。现在不一样了，必须一起让客户满意，否则他们的奖金就会变少了。因此，积极的人研究更积极，不积极的人要研究积极，否则会被挤掉。
这个时候，其他的4个人要么说，我们4个人可以自己就能干成，要么说，把这个人换掉，最后这个人都会主动离职。
有没有注意，当很多企业在靠裁员减员增效的时候，金凤的团队是靠自然而然的优胜劣汰来完成增效。
在这种上下左右没有内耗的氛围下，每个人的开心度、满意度、舒适度会不断提升，这种开心度、满意度、舒适度还会不断蔓延，面对顾客和甲方的态度也会发生本质上的不同。
这套机制有一个关键，那就是在公开公正的前提下，不做任何隐瞒。
一个组织最大的成本就是消耗，没有消耗就是创造。
金凤，说出了一个企业家应该有的心：让所有参与者变得越来越好，这就是一个企业家的责任感、方向感。
未来行业发展，一定会把最优秀的、能长期保证服务的供应商被甲方选择，那些在服务上愿意干、品质高、脚踏实地经营的企业会慢慢站出来，在行业内慢慢形成互生，那些不研究经营本质、不提升服务品质的企业将慢慢被淘汰。
利润和发展是顺带的事情，源头是脚踏实地、让参与者如意的服务。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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