如何把人力变成人才？

创业 2025-01-02 21:43 北京

《更新学堂》·第XX篇

内容来源 | 本文摘编自浙江大学出版社书籍

《人力资源其实很简单》马玥 / 肖南著

责编 | XX 排版 | 拾零

第 8762 篇深度好文：6606 字 | 17 分钟阅读

成功企业在人力方面最大的贡献是给人注入了资本的属性，使其从人力资源上升到人力资本，这是成功企业在人力资源管理理念方面的一大创新。

早期，这方面的先行者集中在美国的华尔街。最近20年，硅谷有人力资源资本化的后发优势，以优秀吸引优秀而聚集和因聚集而逐利的资本属性越发明显，开始吸引越来越多的全球各地的人才。

诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家西奥多·舒尔茨（Theodore Schultz）和盖里·贝克尔（GaryBecker）两位在20世纪的著作中首次明确提出了人力资本理论。

西奥多·舒尔茨是农业经济学家。他提出了“人力资本”的概念，强调了教育和培训对个人生产力和经济增长的重要性。

盖里·贝克尔作为另一位诺贝尔经济学奖得主，他在人力资本理论的发展中也扮演了关键角色。他扩展了人力资本的概念，将其应用到更广泛的领域，包括家庭、健康和犯罪等。

他强调，个人会对其人力资本进行投资决策，这些投资不仅仅包括教育和培训，还包括其他方面，如保持健康、获取技能和知识等。他的贡献拓展了人力资本的范畴，将其应用到了更多社会和经济领域。

总的来说，都强调了个人教育、技能和健康等方面的投资对于提高个人生产力、促进经济增长以及塑造社会发展的重要性。

经济学对人力资本的定义是：天然归属于个人的，包括健康、容貌、体力、干劲、技能、知识、才能和其他一切有经济含义的精神能量。

人力资本被认为是巨大能量及可量化的价值创造潜力融为一体的要素。认清了这个现实，我们立刻就能理解早期成功的企业将人力资源上升到人力资本的原因了。

一、“人力”加了“资本”二字

为什么就升值了？

人力资源被赋予资本属性后称为“人力资本”，“资本”这两个字一下子就把人力资源的重要性提升了档次。

具有金融资本属性的人力资本除了神似金融资本的流动性和趋优性等典型特点外，也具有“劣币驱逐良币”的特点。

什么是劣币驱逐良币？我们打个比方：如果你有1000元假币和1000元真币，在市场监管不到位的情况下，你会先使用哪些货币？答案一定是假币，其结果就是假币泛滥。

如果你有1000美元和等值的黄金，你会先用哪种？答案一定是美元。在货币流通领域，人们都会首先使用“不良”货币，保留“优良”货币，所以市场上就出现了“劣币驱逐良币”的现象。

人力资本亦然，一家企业人员的优秀率低，并不会因此产生物以稀为贵的效果而吸引优质人才的加入，反而会将优秀人才排斥出局。

不少企业管理者不了解人力资本流动的这一特点，为了吸引优秀人才也是拼了，他们会采用大量招聘新人的策略，希望通过3～6个月的时间完成优胜劣汰，结果往往事与愿违。

这是因为，在你优胜劣汰的过程中，企业已经完成了“劣才驱逐良才”的过程。

二、让最优秀的人共事

赋予人力资源以资本属性，说明人是逐利的，也是流动的。人的价值要在逐利和流动方面得到升值。

此外，人还有一个与资本不太一样的特征，那就是人可以获得知识并实现自我。

而人力资本令人满意的前提是，拥有与人才自身相匹配的能力，或者与比自己能力强的人在一起。

资本总是向市场回报最高的地方流动，我们称其为“聪明钱”（smart money）。人力资本和金融资本一样，也具有趋优性，我们把其称为“聪明人”（smart people）。

人力资本的趋优性表现在两个方面：一是流向回报高的公司，二是流向人才聚集的地方，如图3-1（b）中的第一象限。北上广深杭等地是人才密集之地，这也是这些城市能够吸引全国优秀人才的原因之一。

正是由于人力资本趋优性和流动性的这两个特性，企业才能持续地吸引、保留和发展优秀的人才。企业想要吸引并留住人才，让人才与企业共同发展，就必须正视

这个特性，实施有吸引力的激励措施来留住人才。

此外，人力资本是以人为载体的资本，本身具有实现自我价值的主动性和积极性，有非常强的动机去实现自己所拥有的人力资本的价值，这与平均主义时代完全不同。

优秀企业在进行招聘、定岗定级、激励等方面的设定时，充分考虑了人力资本自发的工作热情这一点。

比如，股权激励保证人力资本在自我价值实现的过程中能够获得资本价值的回报，同时使人力资本与公司形成利益共同体，促进公司的发展。

三、找到企业收益与员工收益

的最佳平衡点

将人力资源看作人力资本，这就让企业不得不认识到：传统的雇佣关系未必适合人力资本的属性，只有企业的收益与员工的收益达到平衡，才是促进企业可持续发展的动力。

人力资源管理解决的是人与组织之间的关系问题：如果关系融洽，企业与个人融为一体，那么个人的价值创造就能带动企业的发展，企业收益又能反哺个人。

如果关系破裂，企业这个组织体就如同一台机器，拼命运转，其代价无疑是零件的过度使用与劳损，从而影响机器的寿命，一旦机器僵化，零件失去效力，机器就很难高速运转了。

如果企业认清了这个现实，那么人力资源需要解决的问题，实际上就是如何找到企业收益与员工收益之间的最佳平衡点。

来看一个案例，2017年，互联网上出现了一条关于华为的备受争议的消息。

根据爆料，华为中国区开始集中清退34岁以上的交付工程维护人员，而在研发方面则开始集中清退40岁以上的老员工，尤其是程序员。一时间“华为35岁以上员工被清退”的说法越演越烈。

而后，华为官方口径称这是谣言，但同时又不断有华为员工曝出，能感受到华为人力资源管理方面的压力，35岁的年龄线猛然触碰到了人们的某根敏感神经，华为裁员传闻引起了不小的动静。

有人认为，华为的“狼性文化”与人性之间存在隔阂；有人对华为的奋斗者文化颇有质疑。

实际上，华为这种做法就是在平衡企业收益与员工收益的天平。华为非常清楚这一决定所带来的舆论影响和其他后果，但华为也需要考虑企业的可持续发展。

华为没有上市，没有基于上市公司的限制性股权激励，但有很好的内部股权分红方案，就是虚拟股权。虚拟股权的优势在于提升员工收益，不过，采用虚拟股权有一个重要前提——必须是现金流很好的公司才行。

可以说，虚拟股权帮助华为在早期形成了奋斗者文化，并为后来的巨大成功奠定了基础。

如今，华为需要考虑的是企业的发展能不能继续支撑天平向员工收益方向的倾斜，如果华为再继续偏向员工收益，那么，它对未来的投入就不得不受影响，而未来才是决定企业可持续发展的核心因素。

华为的组织机构轮值CEO制度中，有三个轮值CEO，分属三个委员会——财经委员会、战略委员会、人力资源委员会，每半年轮值一次。

华为每一次战略的实施与变化，都需要财务预算与人力资源的调配。财务预算是量化的商业模型，看的是未来；人力资源是人力的调配，决定商业模式的质变过程。

人力一方面调整未来的个人与组织关系，另一方面又用个人与组织过去的互动决定未来。企业收益与人力收益之间的关系，如图3-3所示。

先思考一下，如果你是股东或者管理层，会选择哪一种模型？

实际上，你选择哪种模型就决定着企业是否能够吸引人、留住人，是否能够吸引优秀人才。做人力资源管理，始终离不开在理念层面上对这个天平进行的理解和选择。

第一种关系，即企业收益与员工收益是平均分配的。这样的关系看似合理，但实际上是危险的。这种平均分配的本质是企业把创业周期、产品周期、行业区别、员工贡献力等所有方面都摒弃在外了，不考虑这些因素的做法，其后果非常严重。

第二种关系，即企业收益多于员工收益。我们在劳动密集型的行业经常能够看到，企业的发展已经不需要员工太多的创造力，反而变成了标准化的发展动作。

第三种关系，即企业将发展中所创造的价值都偏向了员工，这是处于初创期的企业普遍采取的人力资源关系。因为企业在发展初期，需要强大的势能和极快的发展速度，而这一目标的实现靠的是激发员工的创造力。

第四种关系，即企业与员工之间的收益分配不是平衡的，而是一种均衡的状态。我们认为，根据企业所处的不同行业，企业将收入的15%～35%分配给员工是一种相对比较均衡的状态。

如此看来，人力资源管理就是探索如何根据自己企业所处的行业和发展阶段，找到员工、企业和股东利益分配的最佳平衡点。

通过上述四种天平衡量一下企业，我们就知道它在人力资源方面出现了什么样的问题。不同行业、不同领域的天平都不一样，优秀的公司很好地把握了这种均衡，而犯错的公司往往是因为用了很多复杂的方式却忽视了这个均衡的作用。

值得一提的是，平衡与均衡是不同的概念，平衡着重于稳定和保持不动，而均衡则强调各个部分之间的适当的比例关系。

比如企业获得一元钱的收入，企业、员工和股东各获得同样的分配是平衡。反之，企业根据自身长期发展的需要，将一元钱收入按照企业的长期规划在企业、员工和股东之间按照行业的合理比例来分配就是均衡。

四、处理好权力与服务的关系

企业要处理好自身与员工的收益平衡，人力资源部也要处理好一种平衡关系——权力与服务。企业存在异化，人力资源部的职能同样会异化，无论是企业还是人力资源部，都需要异化回归。

回归到什么程度，才能符合所在企业的发展状态呢？一般来说，这与企业所在的行业和在多大程度上依赖于知识型劳动者有很大的关系，人力资源部处于权力与服务的哪一端，不同的行业、不同的企业又有所不同，如图3-4所示。

处理好天平中权力与服务的偏向关系，是人力资源部需要思考和解决的课题。

如果不重视这个关系，企业要么被人力资源部异化（人力资源部权力过大），要么人力资源部不会起到任何作用（人力资源部过于行政化）。

在图3-4的这条横轴上，权力与服务居于两端，是风格迥异的两种理念形态。二者之间的区域，则是一片模糊地带。越靠左的企业越以权力理念为主导，越往右的企业越以服务理念为主导。

企业的人力资源部究竟该在哪个位置上呢？这一问题也许没有最好的答案，只有最适合企业的答案。

从横轴的左端向右端看，如果你的企业是一家劳动密集型企业，人力资源部就需要偏向左端。在这样的企业中，企业人力资源管理会相对复杂，树立企业规范制度和流程就显得更重要了。

相对而言，劳动密集型企业的人力资源部定位是比较权力导向的，这其实也无可厚非，关键是要以开放的心态来做出决策。

沿着横轴向右走，在产品导向的企业中，人力资源在权力与服务之间相对均衡。

再向右，如果你的企业除了人以外没有任何实物资产的话，人就是生产力，人就是你的产品解决方案，你就必须有好的激励考核制度和好的服务，那么这类企业的人力资源部的定位就是纯粹的服务部门。

企业的产品类型和客户群体类型也会反映出企业对人力资源部理念取向的要求。

如果企业是以生产无形产品为主，或者其客户群体是以机构客户为主的，那么，它对服务的要求一般都比较高，需要更多服务意识的投入，相应地，人力资源部也需要以服务理念为主导，如金融业、咨询业等。

反之，如果企业是以生产有形产品为主，或者其客户主要是个人的，则相对不强调服务的取向，人力资源部在理念取向上也倾向于横轴的左边，即权力导向，如制造业、消费品行业等。

基于权力理念的人力资源部大多采用职能制组织形式。

这种组织形式的好处是便于人力资源业务及产品本身的精专化。缺点是不利于满足内部客户提出的对人力资源部门的需求，人力资源部在为内部客户提供服务时也会产生推诿和扯皮的现象。

这种模式被称为“职能导向模式”（见图3-5）。在这种模式中，人力资源部会把每一份工作都做得特别精细，各个职能对应的负责人非常专注于发挥自己的职能。

例如负责招聘的人会一心一意地把招聘工作做好，负责薪酬的人也会把薪酬产品做得非常专业。

不过，职能导向的缺点是服务功能不突出，内部客户需要获得人力资源部服务的迫切性没有得到体现。这就有了人力资源部的另一种模式——“服务导向模式”。

基于服务理念的人力资源部在组织形态上更多考虑客户的便利性和需求。人力资源部通常分为产品、客户支持和服务共享三部分。

在这种模式下，人力资源部的架构不是从职能的角度来设计的，而是从人力资源业务伙伴（human resources business partner，HRBP）、卓越产品中心（center of excellence，COE）和服务共享中心（shared service center,SSC）的角度来设计架构。

这就是著名的“三支柱”模型，由美国密歇根大学教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于1997年首次提出。

这个模型在他的著作《人力资源管理价值新主张》（Human Resource Champions）中首次得到了详细阐述，并在之后的著作和文章中进一步加以发展和讨论。

基于这种服务理念的人力资源部组织形式（见图3-6），能够更有效地完成吸引、培养和保留企业所需人才这一使命。

五、做业务部门的战略伙伴

将人力资源部看作一个服务或者业务部门，是人力资源管理发展的一大突破。过去，企业人力资源部主要负责行政方面的工作，比如考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的培训工作。

这些工作不但价值有限，对提升人力资源效率、企业效率也都没有起到太大的作用。

持同样观点的还有被称为“人力资源管理之父”的美国密歇根大学教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）。他认为：人力资源工作者扮演着四个角色，分别是战略合作伙伴、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。

他希望人力资源部能够转型为从事“战略性”工作的角色，而不仅仅是行政支持部门。

将人力资源部作为一个战略伙伴的理解可以分为两个层面：第一是战略的层面，第二就是日常管理的层面。

从战略的层面来看，人力资源部的业务首先要跟公司的商业目标相联系，比如降低成本、提高员工的投入和客户满意度，可能还会有股东回报最大化等，这些都是公司的商业目标。

那么，人力资源部是怎样来完成这个目标的呢？

第一种做法是一些大公司通常采取的做法，即建立一些外包中心。比如成立服务共享中心（SSC），目的就是把人力资源部里一些比较行政化、流程化和手工操作化的工作，外包给这个共享中心。

比较典型的人力资源业务如薪酬发放、福利管理、简历的筛选，还有员工数据中心的处理、储存等偏行政化的业务，统统外包出去。

第二种做法是建立一个卓越产品中心（COE），其目的是把人力资源部或者这个行业一些最佳的操作方法和解决方案共同集中在这个服务中心里，然后为人力资源部的服务人员和我们的内部客户提供解决方案。

第三种做法是在人力资源部设立业务合作伙伴（HRBP）这个角色。人力资源部会特别指定一些有人力资源知识的资深人员，专门为内部客户（员工）提供人力资源服务，形成点对点的服务对接。

从日常管理层面来看，人力资源部同样有自己的商业目标。如今，几乎所有金融行业企业的人力资源部都采取了解决方案模式，它的框架构造为伙伴、产品和服务共享三大模块。

客户就是内部客户。为了给内部客户提供解决方案，人力资源部提供“产品”，通过人力资源伙伴这种关系把它推销给业务部门和其他职能部门。

第一，人力资源的从业人员在选择事业发展道路时比较明晰，可以选择成为战略伙伴或从事人力资源产品的开发。

无论是薪酬、福利、培训还是招聘，都属于人力资源产品的开发。人力资源部的员工可以根据个人的长处和兴趣来选择事业发展方向。

由于是面对内部客户，因此人力资源部的员工要成为战略伙伴，需满足至少以下五点需求：

① 要有好的服务意识；

② 要对自身产品非常熟悉；

③ 要了解你所在企业的核心业务；

④ 要将人力资源部的工作变成事业；

⑤ 具备极强的沟通能力。

在满足上述要求的前提下，人力资源部的员工就能成为战略伙伴。

第二，人力资源从业人员可以成为专家。怎样做才能成为专家呢？

首先，要具备一些研究探索的素质。其次，思维倾向要量化，要对数字比较敏感（这是因为薪酬福利大多是跟成本挂钩的）。最后，要具备税务和法律的相关专业知识。

第三，人力资源从业人员可以成为管理人员。当具备了宏观性、战略性思维，对公司的业务非常了解，同时具备领导力、协调力时，你就可以成为公司的管理人员了。

总体而言，人力资源部的员工要想成为战略伙伴，需要具备多项才能。如今，企业的竞争归根结底是人才的竞争。

很多企业已经意识到，人力资源在企业竞争中能够为客户创造价值，帮助企业完成对人才的竞争。于是，人力资源部的角色就不再是行政中心，而彻底是战略伙伴了。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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