“让听得见炮声的人来决策”
“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”
“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这就是华为任正非对“华为铁三角”的诠释！
很简单的三句话，可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会?
华为“铁三角”的故事
06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说：
我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本(为客户创造价值)，华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这案例可以看出，输掉项目的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心的问题或其它原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求(产品)的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是由后端来解决的。
所以，“让听得见炮声的人来决策”，这个一定是来自一线，但不一定是销售，如果你理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误歧途了。。
但是，如果让产品人员能直接听到客户这个信息呢？是不是就不一样了？
所以，让听得见炮声的人来决策，首先要解决让哪些人听得到炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见呢? 这就需要机制和流程来牵引。
由客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。
这就是华为苏丹代表处“铁三角”的最初雏形，后面逐渐把这模式复制到其他部门。
最后，关于“华为铁三角工作法”的详解，我们也制作了一份122页ppt资料来深度剖析，一起来看看~（年卡会员直接去学习平台检索 书蜜309 下载）
122页ppt内容大纲如下：
第一章：铁三角工作法的缘起和发展
第二章：构建聚焦客户需求的铁三角组织
第三章：基于铁三角的LTC流程
第四章：铁三角销售团队的激励和管理
第五章：可复制的铁三角
（以上内容来自书蜜309，篇幅有限，分享到此~）
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