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原文标题：大型工程项目分包的管控机制研究——基于交易成本的视角
原文发表于：建筑经济，2024，45（4）：57-64
原文作者：花园园、刘思佳、唐吟秋、郭文倩
摘要：对于大型工程项目而言，工程施工需要大量、多专业分包商的参与，弥补承包商在设备、专业能力及资源配置等方面的不足，进而提高项目的实施效率。与此同时，大量分包商的存在使得承包商对分包商的管理难度加大，交易成本较高，很大程度上影响承包商的投资收益。对承包商而言，采取何种措施加强对分包商的管理，从而有效控制交易成本、规避风险也成为关键问题之一。基于交易成本理论，通过对经验丰富的承包商进行半结构化访谈，分析分包商分散度与事后交易成本之间的关系，识别出工程管理实践中常用的分包管控机制：行为控制、结果控制。结合理论与实践探讨两种管控机制对事后交易成本的影响，以期为承包商在分包过程中有效控制交易成本提供针对性的建议。
工程分包是建筑企业生产经营活动中的关键环节，也是影响建筑市场秩序的重要因素。建筑市场上由于不同层次的经济主体具有不同的比较优势，如果总包单位能够将自身不具备比较优势的作业部分进行外包，交给具备比较优势的分包单位生产，就有可能得到比自己生产更低的成本，这就是建筑市场上分包活动得以存在的经济理论基础。承包商在承揽大型工程项目时需要根据项目特点以及自身专业限制将部分工程对外分包。分包是承包商同时实施多个项目的“能力杠杆”，也是项目顺利完工的必要条件。
在多数情况下，工程项目的分包商数量众多。本文将承包商将建设项目分包给多个分包商的程度定义为分包商分散度。适宜的分包商分散度能够优化工程项目组织方式，进而提高项目的实施效率，这对于实现项目的工期、成本、质量目标至关重要。与此同时，由于承包商自身认知的有限理性和分包商行为的机会主义，大量分包商的存在使得承包商对分包商的管理难度加大。由于承包商和分包商之间存在信息不对称，分包商往往会出现机会主义倾向和“敲竹杠”等行为，使自己的利益最大化，从而增加了交易活动的复杂性、契约风险和交易成本。
根据交易成本经济学（Transaction Cost Economics）的观点，管理控制有助于降低交易风险、提高组织间合作效率，并且对交易成本也会产生影响。因此，在涉及多个分包商的项目中，为了减少交易成本，承包商应该设置有效的管控机制。目前，仅有少数研究涉及分包商分散度及其对交易成本的影响。同时，在工程建设需要大量分包商参与的情况下，承包商对分包商施加不同的管控机制对交易成本的影响尚不明晰。因此，本文基于交易成本理论，通过对经验丰富的承包商进行半结构化访谈，分析分包商分散度与交易成本之间的关系，识别工程管理实践中常用的分包管控机制并探讨其对事后交易成本的影响，从而填补现有研究的不足。本研究将扩展交易成本理论在建设项目分包问题中的应用，同时也为承包商如何采取有效措施控制交易成本提供有效建议。在工程项目中，分包是承包商承揽大型工程项目的一种重要的战略途径，具有经济合理性，也符合古典政治经济学的比较优势理论。目前，既有研究主要集中在分包商的选择和管理方面。在分包商选择方面，学者们识别了选择标准，并提出多种复杂的选择方法，如启发式遗传算法、模糊集理论、层次分析法和数据包络分析法。在分包商管理方面，学者们探究如何协调分包商之间的工作，以及如何管理总分包商之间关系，研究发现可以通过关系、合约和社会治理等实现，并合理分配承包商和分包商的利益。复杂的分包商选择和管理工作对承包商提出了很高的要求，因此还有一些学者研究了承包商的能力和管理决策模型。严玲等运用扎根理论识别出EPC承包商的两个核心能力，即管理能力和履约能力。李先光等建立了以承包商为核心的建筑供应链成本多因素综合决策优化模型。也有学者对分包决策的影响因素进行了识别。Tarziján和Brahm强调，受企业承担的项目数量、项目复杂性以及企业在当地市场地位的影响，同一个企业在不同项目上采取的分包策略不同。分包的交易成本包括发展和建立交易关系的事前成本，以及监测绩效和应对机会主义行为的事后成本。对承包商而言，事前成本是程序性的（如信息搜寻成本、咨询成本等），该方面节约空间较小；而事后成本是不确定性的（如监督成本、协调成本、谈判成本等），并且事后成本相对于事前成本高得多，通常是承包商主要考虑的因素。虽然这类成本很难精确计算，但这种无形成本确实存在并且在很大程度上影响承包商的投资效益。因此，本文重点关注事后交易成本，并基于交易成本理论，对分包商分散度与事后交易成本的关系作进一步探索。控制作为治理结构中正式治理手段的核心内容，常被用于缓解组织间冲突和抑制机会主义行为，是组织间协作的基石。组织间控制的研究包括广义和狭义两个视角，从狭义视角看，控制是基于正式契约对交易双方合作行为的约束，通常用正式控制、监管、合同等术语加以描述；而从广义视角看，控制还涉及合作文化、人际关系、价值取向等方面的内涵，通常用非正式控制、自我控制、社会控制等术语进行描述。本文主要关注狭义视角下的控制。在组织管理领域，正式控制包括监督行为和衡量结果两种模式，其中监督行为（行为控制、过程控制）旨在确保合作伙伴遵守契约中规定的程序、标准和规范，并引导其采取促进目标实现的行为。而衡量结果（结果控制、目标控制）则是对合作伙伴的任务绩效进行评估。在项目管理情境下，为达成预期的建设目标，业主通过制定行为规范、明确预期目标、实施奖惩机制对承包商的建设行为进行监督和约束，并对产出成果进行评估。既有研究也发现行为控制和结果控制对抑制投机行为、提高绩效均具有积极作用。然而，在工程建设需要大量分包商参与的情况下，承包商对分包商施加不同的管控机制对事后交易成本的影响尚不明晰。因此，本文的后续部分将重点探讨行为控制和结果控制降低事后交易成本的实现路径。本文关注的事后交易成本包括协调成本、监督成本和谈判成本。在协调成本方面，由于人的有限理性，分包商无法获取有关项目的所有信息以及完全了解项目总体目标，因此承包商必须努力协调各个分包商的工作以确保项目总体目标的实现。如果施工任务被委托给多个分包商，承包商则需要扮演一个信息中心的角色，进行沟通、协调和决策。此外，分包商是具有不同专业方向、目标和价值观的独立组织，多个分包商的同时参与将增加组织界面和潜在的冲突。承包商处理这些冲突会消耗大量的时间和精力，这大大增加了协调工作量。相反地，如果施工任务分配给少数分包商，组织界面减少，相应的潜在冲突也会减少，总分包之间大量的组织间协调将被内在化为分包商的组织内部协调，这将大大减轻承包商的协调工作，协调成本也会有所减少。对于监督成本，如果承包商将项目分配给较多的分包商，每个分包商的工作量较少，工作比较分散，分包商之间的工作很有可能存在相互依赖关系，某一个分包商负责部分的功能实现依赖于其他分包商工作的完成情况，因此要为每个分包商设定工作评估标准，以便及时验证是哪个环节出现问题。同时，随着分包商数量的增加，组织边界也随之增加，由于组织边界处的权利和义务通常比较模糊，很容易在此处出现机会主义行为。承包商必须加强对分包商的控制和监督，避免机会主义行为出现。此外，直接管理众多的分包商可能会超出承包商的管理能力范围，监督工作效率低下，从而导致监督成本增加。相反地，如果分包商分散程度较低，那么分配给每个分包商的工作量会较多。在这种情况下，承包商不需要过多地控制分包工作的细节，并会有简明的标准来评估分包商工作完成情况，监督成本也会相应减少。在事后交易阶段，承包商和分包商之间不免会出现利益冲突与争议。为了解决这些问题，需要投入谈判成本，包括直接谈判成本（如支付给律师、专家的费用）和间接谈判成本（如工作效率低下、项目延误和参与方之间关系紧张等）。相较于分包商分散度低的情况，分包商分散度高意味着项目涉及参与方较多，承包商和分包商之间的利益冲突和争议点将会增多。为了解决这些问题，双方在谈判前需做好充分准备，针对合同中的具体措辞和解释进行大量讨价还价的工作（变更、索赔等），这也将增加谈判的难度和成本支出。由于当前很多工程项目规模庞大，工程施工需要大量、多专业的分包商的参与，分包商逐渐成为我国工程建设的一支重要力量。然而，基于上一节的分析发现，工程项目建设涉及的分包商数量越多，承包商需要在协调、监督和谈判方面付出的努力就越多，事后交易成本也会更高。既有研究表明，组织间的管控机制有助于降低交易风险、控制交易成本。在工程管理实践中，组织间的管控机制包括行为控制、结果控制、合同控制、价值观控制、自我控制、团体控制等，本文主要探讨行为控制和结果控制对分包事后交易成本的影响。工程项目作为一种典型的临时性组织，需要不同专业背景和技能的成员协作完成任务。然而，由于成员之间缺乏共同的知识基础和框架，常常出现信息不对称，进而导致行为上的不确定。在访谈过程中发现，行为控制可以有效改善这种情况，规范分包商的履约行为。承包商通过明确工作规范、工作流程、任务安排和责任划分，为分包商提供行为指导，以确保他们按照预期要求完成工作任务。这有助于减少承包商在沟通和协调方面的时间和精力投入，并减少由于沟通不畅或不遵守工作流程而引起的冲突和谈判成本。同时，承包商对分包商工作进行持续监督，并定期评估其工作表现，对于不能实现预期目标的工作任务，及时要求分包商进行返工，以避免因分包商的失误或投机行为而产生额外的交易成本。此外，分包商能够获得的奖励取决于其行为和工作完成情况，这种激励机制鼓励分包商遵守工作流程，规范工作行为，进而减少承包商在监督和谈判方面的付出。行为控制的机制包括：①制定施工规范和流程；②描述任务安排和责任分担；③设定任务目标和验收标准；④会议及演示汇报；⑤施工现场巡查与指导监督；⑥过程报告。结果控制强调以工作结果为导向，分包合同中明确了预期目标和奖惩办法。通过访谈发现，在结果控制下，分包商可以根据自身专业知识和经验选择合适的方法和流程来完成工作任务，减少对承包商协调的需求，进而降低了协调成本。同时，在结果控制下，分包商可以根据合同约定的目标进行自我管理和监督。因此，承包商能够更加专注于对项目整体的管理，减少对分包商的实时监督，从而降低了监督成本。此外，结果控制体现了承包商对分包商诚信、可靠和能力的信任，这种正向激励能够激发分包商工作积极性。这有利于促进双方的信任，使分包商更加努力地工作，避免机会主义倾向，减少冲突事件的发生，进而降低监督成本和谈判成本。结果控制的机制包括：①项目计划；②里程碑节点；③功能要求；④阶段性验收及评估；⑤电话会议或远程会议；⑥制定奖惩办法。在项目管理领域，行为控制和结果控制是帮助承包商规范分包商行为、实现项目目标、控制事后交易成本的重要手段。然而，项目建设通常处于开放的环境中，承包商对分包商的管理还会受到自身能力水平以及分包外部环境因素的影响，具体参见表1。因此，承包商在对分包商进行行为控制和结果控制时，应考虑以上这些因素，才能实现更好的管理绩效。![]()
在工程项目建设过程中，涉及的分包商数量越多，承包商在协调、监督和谈判方面付出的努力会越多，相应的事后交易成本也会更高。工程分包不仅涉及分工，还涉及交易。古典政治经济学的分工理论和比较优势理论可以从正面解释专业化分工的经济合理性，但是为了对“工程分包困局”作出合理的解释，需要引进交易成本等概念。这也反映了从交易成本理论的视角来看，当前建筑行业的政策对于分包的约束和限制是合理的。在工程项目需要较多分包商参与的情况下，行为控制和结果控制有着相同的应用目的，但二者降低事后交易成本的实现路径不同。行为控制是承包商通过制定行为规范、工作程序、监督机制和评估标准，并促使分包商严格遵守的一种管理控制方式，强调遵守规则和程序的重要性，能够对分包商施工任务完成的过程进行有效的监督，对不能实现预期结果的工作及时要求分包商改进，规范分包商的履约行为，从而降低事后交易成本。而结果控制重点关注预期成果和绩效，承包商定义预期目标和奖惩措施，对分包商完成目标的方法和过程不做详细规定。这种目标导向的方法给分包商提供更多创新空间和决策权，让他们可以根据自己的判断和专业知识，灵活应对项目需求和变化，激发工作积极性，使他们更努力地追求卓越，并提高工作质量和效率，进而降低事后交易成本。通过合理施加行为控制和结果控制，承包商能够提高项目管理效率，促进与分包商的沟通和协作，推动工程项目顺利进行。对于工程分包带来的负面效应，可以通过合理地设置管控机制来理顺关系，化解冲突，实现共赢。（1）在事前交易阶段，承包商需要充分评估潜在分包商的水平，选择满足资质要求、能够进行标准化操作、具有较强沟通协调能力以及业务素质比较高的分包商作为合作对象，总分包之间建立以信任为基础的合作关系，从而减少事后交易成本。在确定分包商的数量时，不仅要考虑专业化分工的经济性，也应充分考虑后续管理工作的复杂性。（2）平衡行为控制和结果控制。虽然行为控制和结果控制均有助于降低事后交易成本，但是采用单一管控机制并非最优解，二者需要结合使用。承包商不能因为强调项目的过程而忽视项目的结果，也不能因为强调项目的结果而忽视对项目过程的管理。过度的行为控制意味着对分包商过度的监管和干涉，削弱分包商的积极性，降低合作意愿，甚至引起冲突，影响项目实施效率。而过于注重结果控制可能导致分包商不遵守施工流程，增加后续的交易成本。例如：分包商在未向监理单位发出楼板管线验收申请单的情况下私自进行封顶操作。这种行为不仅违反了监理验收流程、影响施工质量，而且增加相关事后交易成本。因此，在管理分包商时，承包商应平衡进行行为控制和结果控制，与分包商建立合作伙伴关系，提高项目效率并减少交易成本，同时也推动创新和可持续发展。（3）充分评估自身能力并了解分包外部环境因素。管理分包商是一个动态的过程，承包商需要保持灵活性和适应性。因此，在对分包商施加行为控制和结果控制之前，承包商应该充分考虑自身能力水平以及外部环境因素，有针对性地对分包商进行管理控制，有利于节约资源并实现更高的管理绩效。（4）强化数字技术在管理控制中的应用。在“互联网+”的新形势、新业态下，数字化管理已逐渐发展成为项目管理的新趋势，也是实现对分包商管理控制的有效手段。通过建立数字化项目管理平台，实现信息共享和沟通，加强总分包之间的协作与信任，对施工过程的关键环节进行有效协调、监督、管理和评估，降低信息不对称带来的交易风险。同时，数字化供应链管理系统可以实现对分包商行为的实时监控与追踪，增强行为的可见性和结果的可控性，从而减少分包商的机会主义行为，不仅可以降低事后交易成本，还能够提升工程管理的效率和质量。本文基于交易成本理论，对经验丰富的承包商进行半结构化访谈，分析了分包商分散度与事后交易成本之间的关系，识别出工程管理实践中承包商降低事后交易成本常用的管控机制：行为控制、结果控制，结合理论与实践探讨了两种管控机制降低事后交易成本的实现路径。同时，提醒承包商在进行管理控制之前，要充分考虑自身能力以及分包外部环境因素。基于研究结论为承包商在分包过程中有效控制交易成本提供针对性的建议。
作者单位：花园园，刘思佳，北京建筑大学城市经济与管理学院；唐吟秋，中国电建华东勘测设计研究院有限公司；郭文倩，北京交通大学经济管理学院
作者联系方式：huayuanyuan@bucea.edu.cn
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内容来源 / 花园园 刘思佳 唐吟秋 郭文倩
责任编辑 / 高颖
图文编辑 / 唐玲
