管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理者通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。
本文内容包括三个部分：
第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。
第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。
第三部分，阐述了在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套具有独创性、实操性的战略方法。本部分是本套文件的核心，通过对战略方法的解读和细化，并有配套的工具方法、图表，展示战略方法的实操性。
战略管理方法概述
近60多年，战略管理研究不断借鉴和融合不同学科的研究成果，包括经济理论、行为科学和心理学、社会学、生物学等，已经形成宽阔的理论基础。
不同学派对战略的本质和定义有不同的诠释，但在战略管理理论研究领域，大多数以案例研究为主。
在企业实践中，特别是大型企业、咨询公司在战略管理方法上有很多独特的见解，也建立了自己独特的方法论。
麦肯锡战略咨询模型：
罗兰·贝格战略咨询模型：
IBM的BLM战略方法：
平衡计分卡战略方法：
本文结合中国商业土壤及企业实践，构建了一套极具实操性的战略方法。该方法用可视化的描述，突出战略规划的系统性和战略实施的可操作性，为思考提供辅助工具：
一个核心：以企业持续健康成长为核心
战略的核心命题要解决企业持续成长的驱动因素是什么？在哪里竞争？如何竞争？需要退出或进入哪一项业务？如何使成长持续下去？
企业可持续健康成长：
包括“量”的扩大，即经营资源量的增加，资产的增值、销售量的增加、盈利水平和企业价值的提高等；
包括“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、组织变革创新、核心竞争能力的增强、对环境适应能力的提高等。
两个维度：战略方案评价的两个维度为盈利性与可行性
三个法则：战略分析的“二四”法则、战略设计的“三一”法则、战略实施的“四四三”法则
对社会经济发展态势的判断
对产业发展和竞争格局的洞察
对商业本质和客户需求的理解
对企业资源和能力的深入剖析
看趋势找机会
看客户找定位
看对手找差距
看自己找优势
四个步骤：战略分析、战略设计、战略实施、战略控制
战略分析
战略分析是企业制定战略的前提，战略分析罗盘由五个层级组成：
战略设计
战略设计的落脚点是商业模式设计。商业模式是迈向执行的关键。商业模式在愿景、使命和价值观的指引下，明确针对目标客户的业务组合、经营重点和经营策略，对内外资源和能力的具体要求，形成一个完整的体系。
战略是设计的，设计是基于资源和能力的，资源是可以整合的，能力是可以发育的，人才是可以培养的，也是可以吸纳的。
战略实施
战略实施的四个原则：
战略实施是战略管理的“重中之重”，依靠组织管理控制体系完成资源配置管理与效果衡量。通过四个原则保证战略目标的层层分解和落实。
垂直一致性：指战略目标要在企业内部进行横向和纵向的层层分解，目标要按SMART的要求，落实到责任主体和责任人；
水平一致性：指组织和流程的有效分工和协同效率；
均衡性和导向性：指业绩指标的选取和权重要处理好长期与短期利益、业绩指标与核心资源和关键成功要素构建、人力资本与企业价值增值之间的关系；
责任承诺落实性：指员工承诺本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或企业总目标的实现。要处理好结果、执行、团队之间的关系，承诺目标、承诺服务、承诺改进。承诺对完成目标的方法及执行措施，以确保结果目标的最终达成。承诺与团队其他成员，对周边、流程、下游及上级的支持与协作，保证团队整体绩效的达成。
战略实施的四个保障：
企业美好的愿景必须转化成行动，而企业可支配的资源是有限和稀缺的，怎样利用好有限的资源，必须通过四个保障确保战略实施的有效性。
计划和预算是实现战略目标的路径和手段；
组织的本质是解决工作效率的问题；
人力资源的本质是人与工作如何匹配；
文化解决的是人的主动性和自觉性问题。
因此，战略实施要做好计划预算管理体系、组织流程管理体系、人才开发管理体系和企业文化管理体系四个保障。
战略控制
战略控制是战略管理的重要环节，直接影响战略的效果。战略评价不仅仅是财务指标，还包括面向未来构建核心竞争能力的非财务指标、企业价值指标。战略管理是动态优化和调整的过程，没有真正的开始或结束，监测多变的经营环境，建立有效的管理程序和调整措施，确保战略方向的正确和组织的活力。
（篇幅有限，本文件共260页完整版请下载后查看）
▼▼▼
*温馨提示：本号（管理实战智库）分享的大部分课件/笔记/方案/报告为原机构合作第一手原版资料，内容与图例真实完整无删减并享有唯一升级与补充版本并统一补发；在其它个人/非机构渠道不享有完整内容的版本也不享有后续服务；本号分享的学习材料仅供参考学习之用，个人学习者请勿外传和商用。
*免责声明：本号（管理实战智库）分享的部分学习材料来源于其他个人/非机构渠道，版权归原创作者所有，如涉侵权，后台联系即刻删除。
