年龄平权和职场焦虑：如何构建“四世同堂”的企业文化

最近，在一场企业内部“以人为本”的话题讨论中，我提出了“年龄平权”的问题，不想捅了马蜂窝一般引发了激烈的讨论。

年龄平权和性别平权一样，要旨在于在承认不同年龄群体差异（就好像男女有差异）的同时，在职场确保对不同年龄者公平对待，理解不同年龄阶段的能力特点，认识到不同世代给组织带来的多样性，如果管理得当是非常好的加分项，同时对职场中的年龄歧视说不。

麦肯锡的一项研究发现，人的工作生产率呈现出双峰状态。二十多岁到达巅峰，这时思想活跃，脑力达到顶峰；五十多岁会再次达峰，这时虽然大脑的活力不如年轻人，但是经验带来的触类旁通却能让工作生产率再次达到巅峰状态。当然，这两种巅峰有着明显的不同，职业上半场的巅峰具有巨大的冲击力和爆发力；职业下半场的则体现为将宽广的视角和积累的经验糅合而成的绵密思维和战略清晰。

想法很理想，现实很骨感。年龄平权也是如此。当我分析进入职场后半场会发生的一系列改变和如何努力达到工作生产率第二峰时，参与讨论的许多人却深深陷入了45岁天花板的焦虑。的确，现在很容易看到这样的招聘广告，比如招聘经验丰富的CFO，薪资优渥，但条件是45岁之下，妥妥的年龄歧视。

在传统的职场，随着年龄的增长职位和薪酬也会跟着增加，因为阶层组织越往高处走竞争越激烈，位子越来越少。企业不可能是养老院，每个人都要面临职业生涯的进化和淘汰，贴近金字塔塔尖的总是少数人，大多数人怎么办？这是焦虑的根源，尤其在经济下行，不时听到各种裁员消息的当下。

随着上周延迟退休的靴子落地，男性延迟退休到63岁，女性干部58岁，普通女性职工55岁，这种焦虑又增加了一个新的维度。很多人担心职场竞争的残酷，职业的下半场如果缺乏保障，“高龄”被裁员即失业，日子变得更加难熬。

面对延迟退休，有必要开启一场职场的大讨论，理解中国不同世代因为经济高速发展而存在巨大的差异，重塑不同世代融合的职场新文化，化解职场下半场的焦虑，同时构建更加务实稳健的养老观。

职场下半场的焦虑为什么在中国那么明显，尤其是45岁的焦虑现象？我们首先要理解这到底是一种什么样的焦虑？简言之，到了或超过45岁，达到某个管理岗位就可能陷入停滞期，而一旦失业，就很难找到相应薪酬的职位。

为什么会出现这种焦虑？以一位45岁管理者为例，不难发现他几乎是中国经济高速发展的一种缩影。

首先来看人口结构和教育水平的变化。在他1997年上大学的时候，大学刚刚扩招，2001年大学毕业生总人数才刚刚突破100万，一个世代（十年之后）这一数字超过了650万，6.5倍；到了2022年，大学毕业生超过1000万，二十多年整整多了一个数量级。

再来看看他的职业经历。假设他2001年毕业后就直接进入职场，职场上对人才的需求基本上是供不应求，只要努力肯干，随后20年他的职场生涯会像乘上一列高速列车一样飞驰。好风凭借力，这位45岁的管理者可谓风云际会。但他也需要深刻理解巴菲特的那句名言：潮水褪去，才知道谁在裸泳。当下恰好是潮水褪去的时刻，如果仅仅是因为时势造英雄，并没有真正的能力和经验，有危机感很正常。

相比之下，他之后的世代，人才至少从数量上来讲呈现出井喷的态势，无论大学毕业生的数量、留学生的数量、留学名校的数量，都今非昔比。从组织的视角来看，年轻世代人才池有更多选择，可能有更完备并国际化的学历，且更加积极上进，因为同侪之间的竞争人数众多而愈发激烈。经济放缓之后，人才市场更呈现出供求关系的大逆转。据某猎头机构的统计数据，从2021年到2023年，短短三年的时间，互联网大厂对中国名校毕业生招聘的需求就从两个职位虚位以待一位毕业生迅速恶化到三位毕业生竞争一个岗位。

换句话说，45岁焦虑症最主要的原因恰恰是职业发展经历与中国经济发展轨迹的高度重合，职业下半场进入停滞期（组织顶端的位置最稀缺）恰逢经济发展放慢，原本可以通过发展来解决的问题——企业发展了，高端岗位肯定不少——现在却成为个人必须面对的问题。

此外，他们也是典型的夹心层，作为第一代独生子女的代表，上有四老下有小，又恰逢未来发展确定性的丧失和不确定性的爆棚，还有后续世代积极上位的竞争，怎么能不焦虑？

职场下半场焦虑是一个普遍存在的问题，处理不好，可能带来残酷的年龄歧视，也可能带来后果严重的阻挡效应。

为什么会有年龄歧视？人口结构、教育结构以及人才供求关系的变化，企业当然非常清楚，这可以说是中国特有的情况。如果简单从成本收益的视角去看待人才，年轻人薪资相对比较低，家庭负担小，医疗成本便宜，所以虽然很多国家都明文规定要避免年龄歧视，但实际上隐性的年龄歧视哪里都有。

避免年龄歧视和鼓励男女平权一样，仅仅有法律规定不够，还需要更多社会力量，从重塑企业文化的视角去帮助企业意识到不同世代人群的不同价值，并没有简单的高低之分。

我们可以用多元化（Diversity）的视角来看待代际公平，避免延迟退休带来的老年歧视。多元视角推动企业文化建设需要从三方面入手：

首先，我们要正视人群之间差异的存在，比如性别不同、教育背景不同，经验和阅历不同，当然也包括年龄的不同。其次，一个太过相似，观念趋同的团队，虽然容易统一思想、整齐划一，但在应对外部变化环境时更可能犯错，更容易出现“群体迷思”；第三，增加团队的多元性，就是为了增加不同的视角，不同看问题的方向，增加碰撞产生创新想法的机会，这是在剧变时代巨大的财富。

恰如文章开头提到的麦肯锡的分析指出，进入职业下半场的员工也具备他们的优势，其最大的价值是经验价值和跨度带来的触类旁通的价值，这是年轻人所不具备的。对于一家坚持长期主义的企业而言，老员工有许多价值值得挖掘，比如他们具备“隐藏的知识”。芒格说过，许多智慧都需要自己去悟，许多经验其实没有办法通过言语来传递，这些就是隐藏的知识。在企业中，隐含的知识还涵盖了企业核心技术的各种窍门，以及管理协作的各种经验，这些也都是可以身教而难以言传的。

再来分析阻挡效应。阻挡效应，顾名思义就是“老人”呆在位子上不挪窝，让年轻人很难出头。如果延迟退休带来的结果是许多“老人”占据管理岗位或者权威地位，就可能强化社会的固化，无助于创新与发展。

阻挡效应并不是年龄歧视，因为我们必须要理解不同世代的差距。总体而言，年轻人更冒险，老年人更保守，年轻人思想更开放，老年人更守旧。这就是普遍存在的差别和不同，并没有价值评价。但对于组织而言，这种差别非常重要。

以科学界为例子，创新的想法总是在中青年产生，年纪大了之后如果不尽快退休，占着位子，就可能挤占资源，让年轻科学家难以出头。功成名就的科学家之所以在晚年还能著作不辍，很多时候是因为他们已经拥有品牌，可以吸引各种资源，可以招募年轻的科学家到自己麾下，这些人的成就也很自然地成为年老科学家的成就。看一看多少诺奖“老”科学家的长袖善舞就知道了。

阻挡效应最糟糕的影响是阻碍创新。年纪大了相比之下心态平均而言肯定没有年轻人更开放，也不再能拥抱新事物，也许经验与待人接物所积累的人生智慧比年轻人多，不像年轻人那么莽撞，但同时积累的也可能是各种偏见。一个组织如果缺乏年轻人的闯劲和勇气，会很快失去活力。

当我们回顾日本停滞的30年时，会发现老龄化阻挡效应是一个很重要的原因。以日本曾经全球领先的消费电子企业为例，这些企业经历了三十年的高速发展，管理者已经进入了职场的后半场，但因为年资制迟迟不离场，当年的创业者变成了当下的守成者，错失了从20世纪90年代开始的互联网和移动互联网的两大全球发展机遇。在这一时期，日本企业只有一些微创新（小改良），与中美高科技企业所展现的颠覆式创新无缘。

面对延迟退休，不同人群会有完全不同的想法。领导者（包括高层管理者）和知识工作者（比如学者和教授）不愿意退休，延迟退休给了他们更多理由可以不离场；而工人阶层一旦到点就想退休，延迟退休显然让他们失望。

所以，我们需要在推动延迟退休的同时，又能够创造一个机制来确保领导者/有影响力的知识工作者能够及时给年轻人挪位子，让他们充分理解随着年龄的增长，自己的能力已经发生改变，或许退到一个咨询顾问的角色更合适，而不是占据重要的位子不挪窝。换句话说，为了避免阻挡效应，避免组织僵化，避免年轻人寒心和人才流失，企业和组织需要仔细思考自己的晋升机制，避免延迟退休成为一些人盘踞岗位的理由，同时也要思考如何创建“体面转岗”的机制。

这就自然引导到我们最后一个议题，如何构建一个“四世同堂”的社会？

“四世同堂”是一个有着中国特色的词，表面上指的是祖孙四代共同生活，寓意父慈子孝、其乐融融、家庭和谐、家族兴旺，但也隐藏着不同世代之间的矛盾与冲突，以及为了解决这些矛盾所需的包容和智慧。

延迟退休，推动我们深入思考：如何构建一个“四世同堂”的和谐社会？一个对不同世代劳动者都比较友好的社会。这样的和谐社会首先意味着需要建设更多“四世同堂”的企业，因为人在职场中的时间被拉长了，在许多大企业，“60后”与“00后”四五个世代需要一起工作。四世同堂的企业文化涵盖了拒绝年龄歧视和避免阻挡效应的两层意思，会面临不小现实的挑战。比如说如何为超过60岁的普通员工找到合适的岗位？又比如说如何让一名“60后”很好地接受一名“90后”的领导？

就企业而言，构建“四世同堂”的文化并不是要求企业成为延迟退休的买单者，将雇佣更多老年员工作为它们必须承担的社会责任，对老员工不解雇，不强迫提早退休，变相成为“养老院”，而是推动企业思考老龄员工的潜在价值和现实困难——比如他们的医疗费用要比年轻人高很多，他们病退的几率也要高很多。

宝马十多年前就曾经在一条平均年龄47岁的生产线上做改革尝试，尝试50岁以上和30岁以下跨世代员工在同一条生产线上工作，同时改善工作环境，减少身体疲惫，鼓励自主创新，结果一年生产率提升了7%。

知识工作者的情况要更为复杂。一些企业的做法是成立资深专家团队，把年资比较高但又不再担任管理职务的人养起来。更常见的做法需要企业根据自身情况做好准备和规划。在职场的下半场，“指导不指挥”成为关键词，无论是在企业内部还是企业外部。指导不指挥的关键是重新定位，不再自己下场，转而成为参谋、顾问和教练，成为经验的分享者和年轻人成长过程中的答疑解惑者。

延迟养老的和谐社会需要政府、企业和个人都肩负起各自的责任，因为这是一项每一个老龄化国家都必须面对的系统工程。站在政府的层面，需要进一步改革社保体制，确保养老金整体的财务稳健，能基本满足普通人的养老需求，逐步拉平不同体制养老金的巨大差异，同时出台更多税收优惠，鼓励企业和个人增加投资私人养老保险，增加社保之外的保障支柱。在全社会，则需要强化年龄平权，拒绝年龄歧视，善待老龄失业员工。在企业层面，需要思考如何妥善安排60岁以上的老领导和老员工，不失体面却又能真正发挥他们的能量，同时避免组织的僵化。在个人层面，延迟退休则再次提醒不同世代的人，自己才是养老的第一责任人，投资理财，锻炼身体，关注健康，随着年龄地增长能及时改变心态，转变定位，同时拥抱终身学习，努力发展第二次职业巅峰。

（作者为著名财经作家，《经济学人·商论》原总编辑，晨读书局创始人）