有一位咨询师，给一家纺织厂做项目咨询。
这家公司已经做到了非常大的规模，年收入上百亿元。
在一次会议上，公司一位高管提到一件事。
公司门卫抓到了一个伪装怀孕，挺着大肚子的女工。
门卫发现她肚子里塞满了公司产品，想要混出厂去。
后来又连续发现了好几起类似事件。
他们正在考虑该如何解决这个问题。
有人说以后要专门招几个女保安，挨个检查女工的大肚子。
这位咨询师觉得事情不是这么简单。
他就问为什么这些人要这么做呢？
因为纺织产品价格并不贵。
装怀孕，偷塞一点，带出去也卖不了多少钱。
结果一查，才知道。
原来她们肚子里塞的实际是生产过程中的残次品。
这就更奇怪了。
为什么要塞残次品呢？
好的产品都卖不了多少钱，残次品根本卖不出去吧。
再一深究，才发现真正的原因。
原来公司是根据次品的数量反推，来统计正品率。
这些女工把残次品偷偷带走。
只是为了降低统计时的次品率，这样就不会被扣奖金了。
这位咨询师说，怎么能用次品的统计来反推正品率呢？
这说明公司的管控体系出现了问题。
有高管回答，公司从一开始，小规模时就是这样，用次品率来反推，因为这样简单。
但当规模扩大，产品更加复杂时，简单的统计方法，显然就不够用了。
用最后一道工序反推，根本无法溯源具体是在哪个环节出了问题，最终只能逼员工铤而走险。
最终，这位咨询师帮企业建立起了现代化的质量管控体系。
不仅杜绝了这种“假装怀孕”的现象。
还大幅提高了良品率，增加了利润。
这个案例特别精彩。
因为它反应了一个管理中非常普遍的问题。
大多数管理者都找不到问题的本质。
他们想出的应对方法，往往只流于表面。
很难真正解决问题。
这个咨询师用的正是丰田生产方式中“五个为什么”的管理方法。
在丰田，任何时候，当你发现问题时，都要问五次“为什么”。
这样才能对问题进行根本原因分析，并找出解决对策。
举个例子。
比如车间地板上有油，为什么？
因为机器漏油。
为什么？
因为垫圈老化了。
估计绝大多数人遇到这个问题，都会停留在这一步。
垫圈老化造成漏油。
很简单，换个垫圈不就行了。
丰田还要求继续问，为什么垫圈会老化？
原因是采购的产品是低档产品。
继续问，为什么采购低档产品呢？
因为便宜。
继续问。
价格更高，但质量更好的更有性价比。
为什么不选这些呢？
因为评估采购人员的标准，是看他短期内能节约多少成本。
所以最后的解决方案不是换个垫圈这么简单。
真正的解决对策是改变对采购人员的评估标准。
“五个为什么”管理方法操作简单。
任何人只要愿意，都可以掌握。
通过不断追问为什么，一步步找到问题的真正原因。
然后再制定对策，这样就能更好地解决问题。
任何时候，发现问题，不要忙着下结论，找方法。
而是先问几个为什么，找到真正的原因，再对症下药。
半秒钟就看透问题本质的人，和一辈子都看不透问题本质的人，注定有截然不同的命运。
半秒钟看透本质太难。
但有了“五个为什么”这个方法。
只要不怕麻烦，多花点时间，不断问为什么，问题的本质就一步步变得清晰起来。
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