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领导是一门促使其下属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。
可是，真正懂得且善用这门艺术的，真是少之又少，总有人会纵容下属糟糕的表现，对真正努力优异的人却视而不见。
如此一来，优秀的人会丧失对组织的认同，对领导失去信心；中间的人明哲保身，不痛不痒就好了；表现糟糕的人只会变得更糟糕，因为领导并没有什么反应。
其实，在一个组织里，具有内在动力且把事情做好的人与糟糕表现的人在组织中的比例是相似的，呈现一种“2-6-2”结构。
60%的人居于中间地带，他们可能被影响成为前20%，也可能被影响成为后面的20%；如果把后面20%的人去掉，前面80%的人又会呈现出一个新的“2-6-2”结构。
作为领导者，必须要清楚地认识到落后的20%，要让他们尽量向上提升，领先的20%要产生带头作用。
但在一个领导者纵容糟糕表现的组织里，后面20%的负向拉动力就会变得很强大。
当前面20%的人看到领导对绩优没有表扬，对绩差没有批评的时候，就会质疑自己在这个组织里表现优秀的意义；
毕竟绝大多数下属感受到工作的意义，是在很大程度上受到直接上级的影响的。
为什么你的领导常常“分不清”好坏？其实无外乎这四方面原因。
一、下达目标和期望时较为模糊
同样一句话或者一个目标，不管写得多清楚，不同的人在看待时，都可能产生截然不同的理解，这就是组织需要管理的重要原因。
不成功的领导者往往陷入一个误区还不自知，那就是：“我说了，你就应该理解和我是一样的”。
并且，他们常常在跟下属“说”工作期望的时候，还用一种模糊的状态，例如：尽量、掌握、加快、全力、希望… …
这些看起来充满力量的词语，在管理上却属于“负面动词”，因为它们是模糊的。
作为下属，他们除了能感受到上级的情绪之外，对要达到的工作目标所产生的期望往往与上级是有极大偏差的。
这种情况下，就有50%甚至更高概率，下属所表现出来的是糟糕的表现，例如遗漏、延误、质量不达标等。
如果要求模糊，等于没有要求，请明确无误量化结果，并聆听反馈，取得共识；如果实在难以量化的结果，则一定要有清晰的描述。
建议工具：
工作目标设定的四要素，就是工作的（ 数量 ）、（ 时间）、（ 质量 ）、（成本）或者它们的组合。
换句话说，工作目标就是根据工作职责或流程工作所设定成果的参数，是工作效率和效果的体现，最好以量化的形式表现出来。
二、存在回避问题的心理
作为领导者，如果因为情感、面子或惧怕风险等因素，而不敢于面对问题、解决问题，就容易陷入“纵容下属糟糕表现”的状况中。
这种回避问题的心理会突出表现在两个方面：
第一，继续聘用甚至是重用不合格的人。
因为管理者的个人情感和偏好，导致在选人用人上没有作出合理的决策。
而团队却感受到了不合理，最终造成团队消极、充斥不信任感的环境。
导致整个团队的价值导向、文化氛围等在这种“保护”下被伤害。
因为所有的人都会被这种行为教育，即与上级的个人关系重要性大于对组织的贡献。
第二、 绕开问题采取行动，而问题始终存在。
很多部门的负责人没有培养人的意识，更没有帮助新人熟悉环境、融入环境的意识和措施；
所以优秀的新人入职后面对压力往往无能为力，孤立无援，自然干不久。
如果不去要求用人部门改变，让他们懂得选、育、用、留，HR部门将永远陷入这种“擦屁股”的招聘行为，而且招聘成本数倍增加。
他们往往习惯于总是用招聘新人来弥补空位，却从来没有认真分析和去解决人才为什么流失的问题。
对于已发生的问题，一定要分析其根本原因，从而避免问题再次发生。
另外，问题的主体是谁，一定要找到责任人，而不能掩盖问题，不要让有些部门和有些人总是帮其他人“擦屁股”。
三、惯用“每个人都很棒”的激励方式
激励是组织管理中很重要的手段，但很少有管理者思考过，激励也不一定都能取得好的结果。
比较，是人的本性里很难消除的一个特性。
不论一个人是多么的优秀，或者相对落后，无论工资高低，他们都会在工作中产生或多或少的比较。
“不患贫而患不均”，很多领导者错误地理解了“患不均”的含义，将“均”当作了平均和一致，却由此产生了不公平性。
反正做好做坏都是大家的，让一个好员工慢慢产生了惰性，变成了老油条。
这种激励方式，对那些真正努力的人，可能是一种伤害。
领导者如果采取这种激励方式，实际就是对那些表现糟糕的人进行容忍。
四、陷入缺乏替代者的死循环
很多领导者还会很无奈地说：“没办法啊，我也知道他干得很差，但一个萝卜一个坑，没有人啊，也不好招”。
一方面抱怨某某下属太差劲，另一方面又没有采取任何行动，这就是一种管理决策纠结症。
领导者担心人员突然的变动而带来的麻烦和问题，从而陷入纠结，将自己置身于“忍受”的局面。
既抱怨又不行动，那你到底要做什么呢？
对于团队来讲，大家看到的是无能的人占据了更上层的职位，他们会觉得自己不可能在这样的组织里有提升空间。
很多时候，走出一步，总比想着终点却又原地不动要好无数倍。
领导者，如果你意识到下属在产出糟糕的表现，请立刻制止，并进行纠偏；
并且最为重要的是，思考为什么有这样的结果，往往症结在管理者本身。
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