现在的收益和分销环境正变得越来越复杂，分销渠道处于不断变化的状态。为了做出正确的分销和定价决策，需要分析的数据点的数量庞大。仅仅是将这些信息整理成单一的真相愿景，就是一个耗时费力的过程，而且留给策略性思考的时间也很少。
收益管理技术的进步可以将收益管理人员从一些不太有意义的手工任务中解放出来，更多地关注有意义的且有战略性的定价机会方面。然而，鉴于新冠疫情对各区域酒店行业的财务影响，许多业主正在评估所有运营系统的成本，只在必要时才进行投资，这是可以理解的。因此，收益经理向所有的利益相关者们宣传他们工作的成功之处并展示酒店收益管理方法的表现，比以往任何时候都更加重要。
收益管理技术的好处对业内许多人来说是显而易见的; 然而，由于成本问题，仍有一些业主和投资者不愿投资这项技术。市场上有各种各样的收益管理工具，从免费增值模式到付费增值模式，收益经理评估定价策略及支持这些策略的系统的有效性至关重要。 尽管疫情造成了市场彻底混乱，使设定的目标变得具有挑战性和不可靠，而现在有一套有助于衡量业绩表现的关键绩效指标。
传统上，酒店的收益管理表现可能是通过每日平均房价(ADR)和每间可用客房收入(RevPAR)来衡量的。而这样的实践已经发展成为仅使用这些标准来衡量了。新的收益管理原则不仅适用于酒店房间，甚至超越了单体酒店本身。
考虑到过去两年的大规模的市场混乱，酒店制定与竞争对手业绩相关的KPI是非常重要的，以衡量其所在市场的相对成功。要做到这一点，酒店经营者必须找到合适的竞争对手，并定期进行评估。除了客人对酒店的评价外，酒店经营者还需要关注酒店的位置、产品和服务。一旦确定了合适的竞争对手，酒店的市场渗透指数(MPI)就由酒店的占有率除以市场平均占有率而得出的。这个指标很重要，因为它可以让酒店看到自己相对于竞争对手和整体市场的位置和表现
虽然传统的指标仍然是重要的业绩衡量标准，但该行业已经开始转向代表更广泛的业务范围的其他标准。盈利能力指标方面的竞争性数据仍然有限。重要的是酒店开始在内部衡量这些指标，以便更好地了解他们的收入与盈利比，从而在定价和特殊优惠方面做出战略决策——把市场营销资金花在与那些分销渠道合作的地方。
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1. 需求与价格方面
除了先进的数据建模技术的应用之外，酒店行业还面临着不断加速的变化，需要使用高频数据及非常规指标来提高清晰度。诸如在手预订、新增预订、预订进度、按细分市场、房型等级、分销和营销渠道的竞争性价格等信息，已经变得比以往更具相关性。
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2. 付费收入和净收入的获取
通过把旅行社批发商和在线旅行社OTA的加价及佣金添加到收入和平均房价中并分析其潜力，付费收入及其所获取的可以支持真正有可比性的策略。这些评估方法帮助酒店了解消费者愿意支付多少钱，并基于业绩分析基础上在客户支付购买成本后，酒店真正保留了哪些及多少收入。
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3. TRevPAR
TRevPAR （Total Revenue Per Available Room）-- 每间可用房的总收入支持你的策略从整体上考虑收入包括那些都对整体盈利能力有重要贡献的杂费收入。 当餐饮、宴会和水疗服务等其它收入流没有得到恰当的衡量和评估时，酒店盈利能力的整体情况就会失去重要的部分，而这些重要的部分是通过衡量每间可用房总利润(GOPPAR)指标能够实现的。
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4. COPE
COPE（Contribution to Operating Profit and Expense） -- 对营业利润及费用的贡献，是衡量每个渠道产生的净收入百分比，可以分析渠道、细分市场、价格代码或每个预订级别的盈利能力。市场销售的效率可以让你了解每花一分钱能产生多少收入的效率。
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5. M&E
M&E (Meetings & Events) -- 最后，目前宴会和会议(M&E) 并非是所有人的焦点，但这一领域将回归，在一些复苏强劲的市场，我们看到宴会和会议需求有所增加。对于酒店来说，建立超出客房之外宴会场地的衡量指标KPI则是最好的开始。宴会场地收益管理中的新兴KPI(如：场地使用率、转化率和参会人员密度)正迅速成为评估宴会场地业绩表现的行业标准指标。
虽然酒店的高级管理层和业主不需要对酒店业的所有财务指标了如指掌，但重要的是所有部门，如：市场销售部、财务部和运营部门，都要使用标准化的定义和方法，以便所有业主或投资者都能轻松地了解业务绩效。
收益经理如果没有一个自动化系统能够整理关键数据提供有意义的发现及时调整定价和库存管理，在今天的酒店运营中将会处于非常不利的地位。他们不得不进行大量的手工数据录入工作，参加更多关注于基础流程而不是战略的会议，还只能严重依赖于有限的数据来做出相应的定价和战略决策。
为了最大限度地发挥收益经理的技能，使酒店所有的收入机会最大化，酒店经营者们需要在技术和自动化方面进行投资。为了确保酒店经营者能够评估这些投资是否成功，需要正确的业绩衡量指标KPI来展示收益管理系统和策略的真正价值。
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