“养殖前沿”旨在打破行业壁垒，构架互联生态
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终端是指消费者决定购买的最后一个环节，是获利的最终实现。运作好终端可以引导消费、提升品牌形象、提高产品流速，为经销商争取更多更好的生存空间和资源。
随着行业竞争的加剧，终端是影响经销商区域市场销量的核心命脉，提高终端销量也成为提高区域市场销量的重中之重。作为如此重要的终端，牵一发而动全身。然而，经销商对于终端的认知常常存在以下五个误区。
重销售，轻市场
大部分经销商甚至员工都单纯注重送货、结款等系列业务工作，产品的销量成了自己的唯一目的，忘记了市场的开发、维护、体系和网络渠道建设，忘记了帮客户做大做强，共同发展。其实终端营销要学会事先布局，事中控局，才会有好的结局。
善弈者谋局，不善弈者谋子。当产品上市时放到哪些终端、新产品怎么放都值得考量。而不是催促业务员一味卖货，却不知道真正的销量出自何处。能够真正做到将产品给到合适的终端，合适的促销力度给到合适的终端，这样才能做到掌控市场。
有些经销商在销售过程中，为了向渠道大量压货达到占有终端仓库的目的，在渠道实行坎级政策支持，如以10箱、50箱、100箱为坎级分水岭，政策力度依次递增。这本是经销商积极促进销量的方法，然而有时却造成了渠道利润降低，终端店纷纷投诉的结果。原来在活动期间，有的终端受到了坎级支持政策的诱惑，看到50箱的政策很诱人而选择进货50箱，但实际上终端店的承受力只有每月10箱。
从经销商来看，短期销量变大，成果颇丰。但是由于终端的承受力达不到而造成了压货，终端便采取降价促销的方式甩货。即使如此，还是比进货10箱获得的利润更高。这就导致了整体渠道利润降低，一些优质终端被拖下水。渠道利润之所以会穿底就是由于经销商没有做到掌控。此外，10箱与50箱的政策力度必然不同，还造成了“多花钱被砸价”的结果。因此这就是重销售轻市场，只求卖货却没有合理地对终端进行分析所造成的后果。
重大客户，轻小客户
大部分经销商没有灵活掌握“抓大放小”的客户开发原则，以至于唯大是从。很多经销商会有以区域内大客户为尊的观念。然而实际情况却是;面积大、排面多的终端不一定为你服务；而规模较小的终端衷心的销售产品，销量也很可观。如此，终端客户可以按情况分为高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润四种。除此之外还有其他的终端分类方法。但无论是哪一种，都是为了将终端做好分类，便于新产品的布局和老产品的调整。
所以，客户并不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量的。此外，小客户也很有开发的重要性，合适的才是最好的。经销商的根本目的是获得利润，而真正的利润来自于终端，并且依靠加强管理而来。那么在管理的过程中，经销商要做到对业务员单人核算、对终端单店核算。
例如一家终端店面大，随之而来的是竞争也大。经过分析计算，往往很多店面由于竞争较大，产品的利润会比较低，这就需要在大小客户之间做动态的策略组合，因此不应重大客户轻小客户。
重大产品，轻小产品
大部分经销商和业务员总是偏爱抓住畅销产品，然而畅销产品经常属于无利润产品。
许多业务员甚至经销商不愿意推新品，即使康师傅的员工也是更愿意推红烧牛肉面，因为老品即畅销产品容易销售，但凡一点促销政策就能带来几万箱的销量，销量意味着更多的回报。然而对于畅销产品的过分依赖，促销政策也从十搭一、九搭一，到后面的八搭一、七搭一……利润逐渐压缩。渠道利润是产品得以销售的基础，长此以往会造成畅销产品的退市。当年的旭日升、健力宝，许多畅销产品都是这样的原因遭遇了滑铁卢。
因此经销商要结合自己经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌力大小等综合因素分析，如形象型、渠道型、炮灰型、季节型、利润型等等，并根据产品所处的阶段（成长期、导入期、成熟期、衰退期）做动态分类，然后在经营过程中合理搭配。哪些产品是有量无利、为搭建渠道的战术性产品；哪些产品目前有利润而销量不大，但是以后会成为公司的战略性产品。战术是随机而灵活的，而战略则是主力的长线产品。对于目前正在销售的有量有利产品如何维护价格体系，保证产品持续生命，这才应是产品的区分方法。
重激励，轻管理
大部分经销商总是虔诚地把每一位客户都奉为上帝，对他们的各项要求（讨价还价、礼品配送、各项费用）一味的认同。然而激励型合作的发展政策固然可以在短期内见效,但是,由于疏于管理,单纯依靠激励难以维持与客户之间的脆弱的联系。
在日常工作中，经销商经常会得到来自员工的反馈：某街道上的终端店是我们的忠实客户，每个月能销几十箱产品，应该制定一些促销政策维护好这个终端。所谓无利不起早，这种激励终端的做法没错，但也不能忽视对于终端的管理，还要与客户做好沟通工作。换句话来说就是要把客户当上帝一样供起来，同时还要防止他的”移情别恋”。
比如客户到底用促销力度做了什么？此外，除了一些实际的执行动作外，客情也是渠道常常提到的一个重点，因此做好终端客户各项信息的收集整理，进行管理可以增加与客户的黏性。
重中间，轻两头
终端工作有三个环节：一是经销商供给终端的产品；二是与经销商直接建立买卖关系的终端；三是与终端建立买卖关系的消费者。但是大部分人只抓住了中间环节——终端，却忽视了供给终端的产品和与终端建立买卖关系的消费者，从而导致既不能全面地熟悉产品，系统地向客户推介，又不能建立典型的消费者档案资料，方便售后服务工作的开展，以赢得消费者对该产品的忠诚，争取回头客。
目前整个食品行业谈到最多的就是动销难。在这种行业背景下，大部分经销商却只在做前端和中端的工作，一味增加渠道促销，将利润配比重心放到了渠道上，而做后端消费者工作的却少之又少。这也是目前市场上新产品推广失败几率很高的重要原因之一：经销商利用渠道促销将新品铺到渠道，等到终端销售时不动销，再想做消费者拉动时没有利润空间，而经销商又不愿意赔钱推产品，所以只能慢慢退出市场，新品推广失败。
可是产品的消亡不是最终结果，一款产品的消亡会影响经销商组建的渠道终端网点。一些终端网点原本合作融洽，但是因为新品的推广失败而被大量产品占压且不动销，造成了终端反感，继而产生退货潮。经销商自然不愿给予退货，最终造成了与终端的合作关系破裂。所以很多经销商的网点越来越少，就是因为一些原因造成的终端伤害，终端网点越来越少，经销商的道路也越走越窄。
其实经济是宏观地，在这个经济下滑的时代，动销困难是每个环节都会面临的问题。但是宏观的环境只能决定企业的发展方向，不会带来直接的价值，而直接创造价值的还是具体的微观的行动。在这种宏观背景下很多经销商销量仍在递增，就是因为他们在微观上做得比较细致。因此在终端的认识上，经销商的认识一定要清晰。
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