什么是企业并购中的协同价值？用数字来说，可以简单理解为“1+1＞2”，即并购后的整体企业折现价值①大于并购前两个企业保持单独经营前提下的折现价值之和②；①与②之差即为协同价值，协同价值同时也决定了理性并购活动的溢价上限。
企业并购协同价值的体现方式有许多种，根据不同的并购类型又可以划分出更多种类；常见的协同价值表现有以下方面：
并购活动所带来的企业经营协同价值，可以体现为：在完成企业并购后，收购企业与被收购企业的经营范围重合部分可形成规模经济效应，相比双方独立经营模式可带来更高的收益。具体来说，这类并购协同效应可能带来同类产品的丰富程度提高、生产效率提高、产量增加、单位成本降低及中间环节的费用节省。
在不同类型的企业并购中，企业经营协同价值也有不同的体现：
1、纵向并购中的经营协同价值
纵向并购又称为垂直兼并，是指两家企业在产品生产/销售环节中所处位置相互承接关联、存在上下游关系，或在产业链中位置交叉重叠的并购活动：纵向并购可能是与企业的供应商或客户的兼并；也可能是同一产品的不同业务阶段的企业兼并。
在纵向并购中，企业A通过收购下游企业B后可实现上下游要素、客户及技术等资源整合，节省中间环节的时间与资金成本。相比企业A与企业B单独经营而言，纵向收购完成后，中间交易环节的风险水平较单独经营模式将有一定程度降低，同时可以显著节省中间环节的交易费用，进而提高企业利润。此外，部分纵向并购中也存在收购后利用其中一方无形资产优势实现协同效应的情况。因此，纵向并购中的经营协同价值主要体现在并购后中间产品、要素的供给稳定性提升、对上下游依赖性降低、中间环节交易费用节省、技术经济性提高以及生产经营稳定性提高等。
以钢铁行业某股权收购案例为例：A公司拟收购B公司70%股权；A公司与B公司存在上下游关系，股权收购完成后A公司通过回收采购B公司的废钢材料进行再生产，减少了A公司寻找第三方合作的时间，降低了搜寻成本和采购的不确定性风险，由此实现纵向并购中的经营协同价值。
再以医药行业某股权收购案例为例：C公司为某医药经营公司，标的D公司为主营第三方药品交易平台的网络技术公司，二者存在上下游关系。C公司完成对D公司收购后，可借助被收购方的网络平台技术优势拓展销售渠道及推广能力，进而增强公司盈利能力。
2、横向并购中的经营协同价值
横向并购又称水平兼并，是指生产和销售相同或相似产品，或者产品生产工艺相近的企业之间的并购行为，实质是指存在竞争关系的企业之间的并购。
通过对比横向并购中常见的企业主体可知，通常收购方与被收购方在产品覆盖、生产技术、市场竞争力等各方面存在互补优势。相较于独立经营模式，企业在完成横向并购后，可以在相对更短的时间内快速扩张生产规模，占据更大行业份额。从企业经营角度来看，横向收购中的协同价值主要通过规模经济来实现：横向并购不仅有利于企业提高固定资产使用率，降低单位生产成本，提高产品利润；此外，生产规模的扩张、技术资源的整合均有利于企业生产水平的提高，进一步刺激生产成本降低。
以仪器仪表行业某股权收购案例为例：A公司拟收购B公司60%股权；A公司与B公司均为国内射频仪器生产商，此次横向并购是基于对特殊应用射频微波领域产业整合目的，收购成功后将发挥企业间的产品协同、技术协同、市场协同等效应，有助于A公司及其子公司实现全频段、全领域的射频产品覆盖，利用彼此资源优势及产品特点差异，为双方业务增长创造有利条件。
与直接提高生产经营效率或降低产品成本不同，企业财务方面的并购协同价值主要体现在：会计计算、会计处理方式及税法等规定在并购后发生变化，进而导致现金流量出现直接变动；或企业投融资能力、规模的变动。
1、税收减免
在公司经营中，合理利用税收规定以减免税款缴纳是提高企业利润的常见方式。根据新《中华人民共和国企业所得税法》规定，企业纳税年度发生的亏损，准予向以后年度结转，用以后年度的所得弥补，但结转年限最长不得超过5年。基于上述规定，企业在并购活动中可以合理利用“亏损递延”规则以减免税款缴纳：若一起并购中的标的企业处于亏损，则收购方企业可以利用标的企业的亏损进行所得税的合规减免；相较于两家企业单独经营的情况而言，并购后本应用于税款缴纳的现金流出也得到控制，合并后企业可将这一资金用于其他可产生收益用途，进而提高资本使用效率。
2、融资规模/能力提升
在主营业务领域不重合的企业并购活动中，收购方完成兼并后，除了获得标的企业资产外，也具备了在其他经营范围开展投融资活动的资格，收购方企业的融资能力由此提升。
融资角度的协同效应也包括标的公司受益的情况：部分标的企业资金需求较大，但其对外融资能力有限，融资规模有限；且受融资渠道限制，可能面临融资成本较高问题。对于上述情况，标的公司在被上市公司或国央企并购后可凭借收购方背景/资质拓展融资渠道，由此在较短时间内提升融资规模及能力。同时，相较于标的公司独立经营模式，被收购后的融资成本也有望进一步下降，减轻企业负担。
以通信设备行业某股权收购案例为例：A公司拟收购B公司98.4%股权，A公司为国内某通信设备及系统领域上市企业，B公司为国内雷达及导航领域骨干企业。本次并购原因之一是标的公司B在业务规模拓展方面资金需求较大，但其资本规模及对外融资能力有限。本次交易后，公司B可以在上市公司A助力下拓宽融资渠道，可充分依托上市公司融资平台获取资金支持、降低融资成本。
企业管理层面的协同价值是指并购完成后经过管理资源的重新分配，合并后企业管理水平与合并前两个企业独立的管理水平总和的差异。若合并后企业管理水平较企业独立管理水平之和有所提升，则视为实现了管理协同效应。
相较于经营与财务角度的协同效应，企业管理角度的协同效应从实现方式与效果验证上更为复杂：企业管理协同效应的前提之一是收购方与被收购方存在较明显的管理水平差异，若两者管理水平相近，则难以通过并购实现任一企业的管理水平提升。
在管理能力存在明显差异的情况下，要实现管理协同效应也需要另一条件作为前提：管理能力较强的一方需具备可释放、分配的剩余管理资源。若缺乏上述前提条件，强行利用前者原有的管理资源来提高后者企业管理水平，可能会导致合并后企业管理水平不及企业独立经营模式下管理水平，同时也不利于企业长期发展。
同时，企业管理协同价值的实现过程也常涉及企业文化的协同价值同步实现；若收购方与被收购方的文化氛围和员工精神存在较明显差异，且较低效一方在管理文化方面排斥受对方影响，则并购在管理与文化层面难以对合并后企业的经济效益产生正面效益。
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