所谓“圈内人”，指的就是这种自愿承担本不应该由他们承担的“额外任务”的人。
来源 | 中国教师报
作者 | 李海林 上海新纪元双语学校校长
Part.1
当过几年校长的人都知道，校长最大的压力其实来自学校“反对者”的存在。
我曾到一所学校担任校长，新年将至，学校按惯例邀请退休员工吃年夜饭，大家都挺高兴，突然，一位退休多年的员工走到我面前，指着我就说：李校长，你来我们学校当校长，我那一年调休补助的事什么时候解决？你们做校长的还讲不讲道理？我愕然。刚到学校半年，这位退休教师我连面都没见过，“不讲道理”从何说起。后来才听说，这位员工因婚假调休的事与前任校长已经对着干了半辈子。我来当校长，她就找上我了。
学校“反对者”对校长的压力来自两个方面。一方面，“反对者”不讲道理。这样的人本来就不是因为你违反了某个“道理”而反对你，只是为反对而反对你。这种“不讲道理”的“反对者”让校长无计可施。另一方面，“反对者”不讲道理，但校长应对“反对者”却不能不讲道理，因为校长这个职位规定你必须讲道理。这让我们颇为被动。
但是，直接承受“反对者”冲击的是校长个人。校长代表学校，只要你是校长，你就无可推脱、无可逃避。有一天，看到一本书上写着：校长是出气筒。我深以为然。
Part.2
常常被人问道：校长最重要的品质是什么？我会说很多，但最想说的是这句话：“接纳反对者反对自己的胸怀和能力。”
在这句话里，所谓“胸怀”即“允许反对者反对我们”，所谓“能力”则是指你能不能把学校最优秀的一批人团结在自己周围，使他们成为你的“圈内人”，抵消掉“反对者”的反对力量，从而保证学校各项规章制度顺利推进，保证学校愿景最终实现。多年的校长经历告诉我，这是校长最重要的“领导力”。
在学校，“反对者”最有力的反对行为即消极怠工。如果我有“圈内人”，我将毫不犹豫地将“反对者”换下，把“反对者”的工作拆开分配给一两位“圈内人”。因为我知道，“圈内人”将会无条件支持我，克服困难承担这本不应该由他们承担的“额外任务”。
我允许“反对者”反对我，但我不能因为他们的“反对”而耽误工作，任何原因的耽误工作都是校长的失职。
所谓“圈内人”，指的就是这种自愿承担本不应该由他们承担的“额外任务”的人。
在管理学里这种人被称为“内团队成员”，在领导学里被称为“追随者”。他们自愿承担额外任务的行为，社会心理学称之为“主动行为”，组织行为学称之为“组织公民行为”，还有的人称之为“员工正向偏离行为”。这些概念所聚焦的核心点，即“自愿承担本不应该由他们承担的额外任务”。
Part.3
让正确的人上车
让车上的人安全抵达目的地
我们听过许多人说：校长不应该搞“小圈子”。这当然是对的。但另一方面，校长应该有“圈内人”，否则校长在学校将举步维艰，学校工作也难有突破。
在学校，重要的不是有没有“圈”，而是校长把什么样的人拉进这个“圈”。把那些不学无术、吹牛拍马、搬弄是非的人拉进“圈”，这就是“小圈子”，是要不得的；把那些埋头苦干、群众接受度高、有真才实学的人拉进“圈”，这就是“大圈子”，是必要的。而这个“大圈子”里的人，就是“圈内人”。
从这个意义上说，“圈内人”就是学校的先锋队，就是学校的核心骨干。他们是学校改革的守夜人，是学校奋不顾身的那群人。学校要发展，少不了这群人。校长要想尽一切办法，把学校最优秀的这批人团结在自己周围，这是校长的第一要务。
校长的“圈内人”应该是开放的，任何人“愿意承担本不应该由他承担的额外任务”即为“圈内人”。北京第一实验学校校长李希贵说的“让正确的人上车”，我想指的就是这个意思。
不过，校长应该清醒地意识到，上了你这辆车的人会承受巨大的压力。不仅是工作上的压力，还有巨大的文化、心理和社交压力。因此，校长应该为“车上的人”提供全面、坚定、持续的支持。
李希贵校长总结了这种“坚定的支持”的具体路径，“一个是利益，一个是成长”。关于利益，李希贵校长说，千万不要回避这个，更不要因为自己的道德洁癖而看不上这个。关于成长，李希贵校长说，要帮助“圈内人”培养一批速赢项目，同时要搭建分享的平台，让各路先锋队队员抱团取暖。
在领导学里有一个理论，叫“领导—成员交换理论”。依据这一理论，我在上面讲的这套做法被称为“公平对待”“对等交换”。
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