有些单位的领导，不是太关心审计发现什么问题，而是更关心审计发现问题的整改。在这些关心审计发现问题整改的领导中，还有两层想法：一是觉得审计部门发现的问题多了，好像自己的管理不到位；二是觉得审计部门没有在问题整改中督导到位，没有发挥更大的作用。
在审计部门发现的问题中，有些问题是重复发生，即使被审计单位也写了整改报告，但是下次审计仍然会发现类似的问题。审计部门除了要揭示问题，同时也要分析问题发生的原因，这样才能提出更有针对性的审计建议。
审计发现问题重复发生，难以整改。主要有几方面的原因：一是被审计单位不重视，问题整改流于形式；二是被审计单位虽然重视，但是整改措施不得当，整改效果较差；三是被审计单位迫于业绩任务的压力，依然选择违规手段用于维持市场经营；四是上级单位的政策和制度与现有的市场环境、业务发展模式等有脱节，导致被审计单位不得不选择与政策和制度相背离的经营行为。
如果再深究以上原因的原因，例如，被审计单位为什么对问题整改不重视？那可能还有深层次的原因：一是对整改不到位的行为没有相应的问责措施；二是被审计单位管理人员的综合能力还不到位；三是对于市场上的潜规则，没有找到正确的应对策略；四是制定政策和制度的部门对市场环境、业务发展趋势反应较慢。
某个单位曾经对分支机构下了一个预算政策，就是上年的预算结余不能递延到下年使用。审计组对分支机构进行审计时，发现有些分支机构到了年底就虚构经济事项，虚列大额费用支出，把资金套取出来，账外使用。这些分支机构私下里说，结余的预算额度是当年省出来的，下年如果不能用，就吃亏了……
而再往下追一下原因呢？例如，为什么对整改不到位的行为没有相应的问责措施呢？那可能的原因有：一是管理层担心问责会影响业务发展；二是管理层只重视业务发展，而不重视基础管理建设；三是管理层担心短期内业务受到影响，而不改变经营模式；四是管理层忙于表面上的管理工作，而不重视对市场的研究和业务调研。
怎么原因越分析到后面，越是往管理层靠呢？是的，审计发现的问题越往深层挖原因，越是管理问题，而管理问题想要最终得到解决，还要从上到下地完善管理制度，而不是从下到上地改进管理措施。问题发生的最终责任，不能全由管理层承担吧？是的。而实际上，几乎所有的问题，管理层都不会承担责任，这也导致都在往下找问题发生的原因，而没有往上找问题发生的原因。
现实就是这样，一个包容、开放、愿意接受批评、愿意倾听不同声音的管理层很少见。
一个有基本专业素养的审计部门，即使专业水平有限，但是按照基本的逻辑分析，也能分析出问题发生的较深层次原因，但是审计部门敢不敢说，敢不敢提出审计建议，这就要看审计部门所在单位的文化、环境了。
有的单位的领导，更喜欢让纪检、监察、巡视部门去查问题，而把审计工作当成满足监管要求的手段，这样就发挥不了审计的真正作用。纪检、监察、巡视在监督体系中发挥着重要作用，但是和审计的视角、目标是有很大区别的。审计在堵漏洞、揭风险的同时，也要为组织创造价值，促进效率和效益的提升。但是，由于审计工作“稍不留神”，就会以点带线，以线带面，就会触及到多方面的利益和权威。所以很多审计部门就会“谨言慎行”。
在很多单位，审计部门得不到重视，生存或发展都很不易，然而，路是自己走出来的，要能适应环境，在现有环境下，把审计工作做得更好：
1.放下身段，与管理层做好沟通，不要觉得独立性就有多么了不起，不要固执地守着所谓的专业。审计部门要想发挥作用，必须获得管理层的理解和支持，不然审计工作即使能够开展，但是想要业务有所拓展，也是获得不了资源。审计部门不能过于“清高”。
2.开放包容，与同级部门、单位加强交流和协作，提供审计服务和支持，获取更多的支持。审计工作需要独立性，但是独立性不代表封闭，也不代表和组织的经营管理割裂开来，是在保持独立性前提下的开放和合作。
3.创新思路，充分利用现有资源，挖掘审计成果价值，提供“适销对路”的审计产品，使审计成果能运用到更多的场景中。创新是一种习惯，更是一种方法论，要通过习惯推动创新，通过方法论使创新产生价值。
